夏日炎炎，吃冰品消暑已成為抵擋酷熱最大的享受，在美國，冰品可用來送禮；在日本，冰品被拿來做解酒之用，無論如何，兩地的消費者均把冰淇淋視為生活主食的一部分，反觀台灣卻非如此。
Haagen- Dazs 以開設旗艦店為銷售通路
不過，話說回來，目前唯一能高、低價冰品市場通吃的業者，只有南僑化工和台隆工業。南僑的操盤人是南僑董事長陳飛龍的接班人陳宏文，台隆的主帥則是台隆工業創辦人黃政旺的兒子黃教漳。陳宏文和黃教漳一個在美國念書喝洋墨水，一個在日本深造，受到東西文化的洗禮，回台後都在頂級冰品商戰上一較長短。
南僑是以進口美國喜見達( Haagen-Dazs )主打高價市場， 再以自營品牌杜老爺兼顧低價冰品； 台隆則代理日本明治( Meiji )冰品進軍高價冰品，再輔以本土品牌百吉的低價策略。
早日本明治一步耕耘台灣市場的喜見達，由與南僑化工合資成立的台灣喜見達公司統籌銷售，一開始即採開店方式，在台北市敦化南路及天母地區的精華地段設立冰品旗艦店，店內有如西餐廳的裝潢，只被當成吃冰淇淋的場所，似乎有些奢侈。
南僑化工副總經理陳宏文表示，喜見達訴求的是精神層面，為了吻合「對自己好是有價值」的意念，才決定以旗艦店為銷售通路。喜見達先前曾做過市調發現，台灣消費者對冰品的印象是便宜、小孩子吃的及商品間的差異性小。
為了打破觀念，避免消費者拿喜見達和其他品牌比較，喜見達遂把吃冰淇淋定義為大人的行為，並且營造精緻的空間氣氛，讓消費者即使覺得貴，還是會來店內消費。
明治冰品對準哈日族
成功塑造品牌形象及價值後，喜見達接著再以深入消費者的生活為策略，達到頂級冰品在銷售量上的要求，於是在旗艦店開張後數月，喜見達即快速進駐各大百貨公司， 滿足消費者隨時想犒賞自己的需求。 陳宏文表示， 「喜見達習於用Location 來做一體兩面的事， 當消費市場相信百貨公司評估過濾、商品的能力時，它就是個重要的通路點。」之後又陸續進駐百視達及生活工場，透過這些精緻且不落俗套的通路，喜見達不但逐漸打開市場，也省下許多廣告費用。
從喜見達的通路銷售成績來看，旗艦店的單店月營業額約為三百萬元，百貨專櫃則有百萬元左右，兩者在冰品銷售的貢獻度占喜見達所有通路的五成以上，的確印證了陳宏文的看法。不過他還強調，喜見達在飯店餐飲界的通路也非常強勢，更是同業較難與之競爭的優勢之一。
喜見達獨特的通路運用手法，市場反應頗佳，其實台隆工業執行副總經理黃教漳當年也曾想過如法炮製來操作明治冰品，不過，黃教漳說：「我不想和喜見達打混仗，正巧哈日風興起和最新商品必在便利店上架的環境趨勢，明治於是改採進攻大眾通路。」也因此超商和超市成了雙方交鋒的唯兩場所。
留學生涯和冰淇淋的第一次接觸
但是，與喜見達甚少舉辦行銷活動的做法不同，台隆為明治冰品所推的行銷活動不僅熱鬧多元，而且頗對哈日族的味兒。黃教漳表示，每年中日雙方都撥出近五千萬日幣作為行銷費用，以量身訂做的方式與各通路策略聯盟。
例如便利商店近年來刻意強化商品的日本形象，台隆也順勢與便利商店合作明治冰品專區的陳列，再輔以促銷活動，贈送日本時下流行商品，而這項做法去年就創造出二○○％的業績成長率。
光靠哈日風的威力還不夠，明治低於其他日系品牌一○％的售價，也逼得競爭對手知難而退。之前曾有雪印、森永等日本冰品廠商透過貿易商進口冰品到台灣，但貿易商卻因為規模有限，顧及昂貴的倉租及退貨所帶來的成本壓力，不得不將成本轉嫁到售價上，造成零售價格居高不下，因此，明治在擁有多樣的產品線及清楚的市場定位下，短短幾年內，得以躍上台灣日系冰品中的第一品牌，也瓜分了喜見達單一形態的市場。
回溯當初南僑和台隆引進喜見達和明治冰品的淵源，和兩位經營者的留學生涯有密不可分的關係。陳宏文當年在美國念書，有一天去超市時，在一堆冰品中發現包裝設計特別、價格昂貴的喜見達冰淇淋，不喜歡吃甜食的他，買了一盒回家嘗鮮，之後就覺得這個牌子的冰淇淋還真好吃。
各有一群死忠消費者
之後陳飛龍去美國看他，一定會上超市逛逛，於是陳宏文就推薦父親嘗嘗喜見的冰，當時父子兩人都有把喜見達冰品引進台灣的構想。數年後，喜見達來台尋找合作夥伴，陳飛龍憑著先前對喜見達品牌所做的功課，以及對喜見達全球市場的了解，成功拿下喜見達台灣代理權。
選擇赴日深造的黃教漳則是受到《日本第一》這本書及台、日文化相近的影響，求學期間，他曾在養樂多及明治乳業實習，在明治乳業，黃教漳從在冰品店裡挖冰淇淋球開始學起，及至冰品的生產流程，他都親身參與，也見識到日本人做事必求完美，才有冰品銷售年年第一的本事。
黃教漳回台後，興起把台灣冰品市場高級化的念頭。當時台灣的冰品市場正處於高、低價位相差懸殊之際，他認為台灣消費品市場一直是跟隨日本的腳步，且日本消費者對冰品的挑剔程度遠高於台灣消費者，能通過日本市場考驗的冰品，勢必會受台灣人喜愛，於是他決定和明治乳業合作，引進明治冰品。
多年以來，喜見達和明治分別經由陳宏文和黃教漳的精心打造，已在頂級冰品市場各有一片天空，擁有一群死忠消費者，也推翻冰品市場沒有品牌忠誠度的看法，以配合超商的促銷活動成果為例：今年初，喜見達曾推出買二送一的促銷，原本喜見達準備了三個星期的銷售量，居然在一星期內就被搶購一空，繼喜見達之後，明治七月中旬也推出相同活動，熱賣情況不輸喜見達，從中印證了兩大品牌強大的商品魅力。
市場布局圍繞品牌價值
雖然銷售量不斷成長，但是經營冰品市場多年，陳宏文和黃教漳都認為，台灣的冰品市場自九八年後有逐漸萎縮的趨勢，整體市場也從全盛時期的四十億元下滑到僅約二十多億元，黃教漳解釋：「本土廠商的毛利低，以致生產設備投資趨於保守，無法創新產品活絡市場，此外，五百西西冷飲店的出現，也使得冰品銷售量下滑，市場出現價格兩極化的現象。」
這樣的市場趨勢之下，兩人對於品牌未來的經營方向又是如何？陳宏文表示，喜見達將以發展「休閒甜食市場」為原則，在忠於品牌的信仰下，針對商品、展店設定彈性合理的目標，然後逐一達成。
黃教漳則說，為了讓明治冰品在台灣加入世界貿易組織後成為進口冰品第一品牌，台隆將緊跟明治的腳步，在台同步推出新品，並且擴大明治冰品在台的生產計畫，以降低成本及售價，嘉惠消費大眾。由此看來，無論雙方的市場布局為何，其實都圍繞著建立品牌價值及忠誠度的初衷。
黃教漳和陳宏文，同是本土集團的少東，分別受過東、西方文化洗禮，原本都不愛吃甜食，卻在品嘗過東、西方頂級冰品的美妙滋味後，不約而同地從中挖掘出市場商機，把冰品事業經營得有聲有色，自己也樂在其中。
黃教漳甚至幽默地說：「明治和喜見達就像日本的東、西橫綱選手(最厲害的相撲選手)在場上較勁，一起炒熱場子的氣氛。」由此可見，對他們而言，頂級冰品的吸引力已不再只是入口瞬間的清涼與滿足感，而是市場策略奏效後，品牌終於獲得消費者肯定所帶來的愉悅與成就感。
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