「十年前，我只花一分鐘就決定加入華信了。」華信銀行副總經理陳柏蒼說。
十年前，陳柏蒼在花旗銀行的上司盧正昕打算開新銀行，於是找來花旗的老班底：陳柏蒼、賈堅一，如今這兩位分別是華信銀行企業金融、消費金融的靈魂人物，今年更雙雙進入董事會，成為董事一員。
交通大學管理學系畢業，陳柏蒼選擇進入銀行業是同班同學的異數，陳柏蒼說，因為自己在外島當兵，退伍後看到同學都找到工作，心裡很著急，於是，趕快看報紙找工作，後來應徵到華友銀行工作一年後出國留學，沒有想到，回國以後跟外商銀行結下不解之緣。
以外商銀行圈的工作習性來看，陳柏蒼是十分穩定的人，進了花旗之後並沒有跳槽，他笑笑說，其實有好幾次都打算換工作，但是，因為自己的工作調整，讓他覺得又有新的奮鬥目標，於是才留了下來，就這樣在花旗做了十年，一直到舊老闆召喚，他才有了驛動的念頭。
陳柏蒼是盧正昕面試進花旗，和盧在企業金融部門共事三年，後來，盧赴香港設投資公司，陳則繼續留在花旗。
銀行開不成 相約北京看亞運
決定加入籌設華信銀行，陳柏蒼只花了一分鐘考慮。他說，如果成功會有另外一片天空，失敗了，他相信他還能找到工作，最重要的原因是和盧正昕配合得很好，還有，當年他才三十六歲，年輕、也敢賭。
華信籌設階段並不順利，後來在大股東尹衍樑的協調下，國民黨放棄籌設新銀行，改投資華信，在國民黨資金注入下，華信銀行終於遞件。在整個過程中，銀行充滿開成、開不成的壓力，陳柏蒼跟同事們一度相約，如果銀行開不成，就一起到北京看亞運(北京一九九○年主辦)。
結果，銀行執照拿到了，更複雜的創行工作接二連三而來，北京看亞運當然沒有成行。十年下來，華信交出一張漂亮的成績單，已經是新銀行裡的模範生之一，一般人常以華信的「消費金融」市場定位，認為是華信能夠在競爭激烈的金融環境中殺出一條血路的關鍵。
身為華信企業金融部門大總管的陳柏蒼認為，華信低逾放，以及能夠在本土金融風暴後持盈保泰，確實是側重消費金融立下大功。但是，也由於金融風暴發生，華信開始檢討企業金融的授信政策，兩年前整個授信方向大幅改變。
華信發現，銀行授信最大的盲點在於看報表做報告，報表都是事後，傳統產業變化不會太大，高科技業的景氣循環太大，很多企業報表上的數字很好看，但是，實際上公司都已經走下坡，等到公司出了問題，所有的銀行當然一起收傘，因為大家無法評估風險在哪裡。
最可憐的還是中小企業，因為報表不好看，根本沒有辦法從銀行借到錢。但是，台灣以中小企業為主，一家永續經營的銀行不能忽視這塊。因此，華信率所有銀行之先，獲准承辦應收帳款融資業務，把銀行的授信觀念完全轉變過來。
融資給中小企業 風險在大企業
陳柏蒼說，應收帳款授信是針對中小企業的訂單設計出來，也就是說，當某中小企業把貨出給中大型企業以後，貨款變成中小企業的應收帳款，銀行根據客票先把錢借給中小企業，讓這家中小企業可以買原料繼續生產，這時，銀行的風險在於中大企業身上。
這種授信最大的好處是，即使不景氣，有些中小企業還是能夠拿到訂單、出貨，像這類的企業不需要靠報表，只要有訂單就可以跟銀行借錢。對銀行來說，一家公司有業績，搶得到訂單，應該就是不錯的公司，在不景氣時更不能放過。華信認為，公司經營得好不好，跟能力有關，跟景氣無關。
華信領先取得承辦這項業務的優勢沒有多久，同業立刻跟進，削價競爭，大家開始比利率、搶客戶，逼得華信必須另外想招數，維持領先地位，因此，經過一年時間的建檔，華信在八十年八月八日完成線上匯款系統，而且，只要授信條件符合，一天內立即撥款。
在電腦系統上完成撥款，最重要的是要完成龐大的資料系統，由於中小企業往來的客戶幾乎都是上市、上櫃的中大型企業，因此，上市、上櫃公司的付款能力、財務結構，成了華信最必須掌握的資料，該資料系統的完成，使華信的應收帳款授信流程大為簡化，從過去的兩、三天甚至是一個禮拜，縮短為一天。
推動這項新業務最大的困難來自於行員心態的調整，如果叫一個授信做了一、二十年、習慣坐辦公桌的老行員來做，觀念恐怕很難改變，但是，華信的行員年紀平均三十二歲，年輕的行員很容易接受新事物，等年輕的行員開始做，有了業績，自然會刺激年長的行員一起打拚。
因此， 華信的 AO ( Account officer )已經不是傳統的授信人員，而是像證券公司的分析師一樣，能把產業上下游的關係弄得很清楚，一家公司的上下游廠商是誰也都能掌握，了解的程度超過財務報表上所呈現出來的資料。
在這種效果下，華信應收帳款的客戶已經有一千五百多位，金額有一百五十億元，雖然占總授信額度比重不高，不過，華信預計今年可以達到六百億元的量，因為只要經濟規模出現，成長的速度會非常快。
「一天撥款」的新戰略，顯然讓華信在應收帳款授信業務上，較同業跨前一步，不過， 未雨綢繆， 陳柏蒼說，現在要開始想未來兩年要怎麼做，因為現在銀行know how，根本沒有專利可言，今天想出一個新招，明天別人立刻學走，所以必須永遠想在前面、做在前面。
陳柏蒼說，應收帳款授信是針對中小企業的訂單設計出來，也就是說，當某中小企業把貨出給中大型企業以後，貨款變成中小企業的應收帳款，銀行根據客票先把錢借給中小企業，讓這家中小企業可以買原料繼續生產，這時，銀行的風險在於中大企業身上。
這種授信最大的好處是，即使不景氣，有些中小企業還是能夠拿到訂單、出貨，像這類的企業不需要靠報表，只要有訂單就可以跟銀行借錢。對銀行來說，一家公司有業績，搶得到訂單，應該就是不錯的公司，在不景氣時更不能放過。華信認為，公司經營得好不好，跟能力有關，跟景氣無關。
華信領先取得承辦這項業務的優勢沒有多久，同業立刻跟進，削價競爭，大家開始比利率、搶客戶，逼得華信必須另外想招數，維持領先地位，因此，經過一年時間的建檔，華信在八十年八月八日完成線上匯款系統，而且，只要授信條件符合，一天內立即撥款。
在電腦系統上完成撥款，最重要的是要完成龐大的資料系統，由於中小企業往來的客戶幾乎都是上市、上櫃的中大型企業，因此，上市、上櫃公司的付款能力、財務結構，成了華信最必須掌握的資料，該資料系統的完成，使華信的應收帳款授信流程大為簡化，從過去的兩、三天甚至是一個禮拜，縮短為一天。
推動這項新業務最大的困難來自於行員心態的調整，如果叫一個授信做了一、二十年、習慣坐辦公桌的老行員來做，觀念恐怕很難改變，但是，華信的行員年紀平均三十二歲，年輕的行員很容易接受新事物，等年輕的行員開始做，有了業績，自然會刺激年長的行員一起打拚。
因此， 華信的 AO ( Account officer )已經不是傳統的授信人員，而是像證券公司的分析師一樣，能把產業上下游的關係弄得很清楚，一家公司的上下游廠商是誰也都能掌握，了解的程度超過財務報表上所呈現出來的資料。
在這種效果下，華信應收帳款的客戶已經有一千五百多位，金額有一百五十億元，雖然占總授信額度比重不高，不過，華信預計今年可以達到六百億元的量，因為只要經濟規模出現，成長的速度會非常快。
「一天撥款」的新戰略，顯然讓華信在應收帳款授信業務上，較同業跨前一步，不過， 未雨綢繆， 陳柏蒼說，現在要開始想未來兩年要怎麼做，因為現在銀行know how，根本沒有專利可言，今天想出一個新招，明天別人立刻學走，所以必須永遠想在前面、做在前面。
