由於工作的關係，我常有機會與一些在不同產業裡的人，交換對於網際網路的看法，同時有時也會對於他們在網路上的發展方向提出建議。
尤其讓我驚訝的是，許多人並沒有認真去了解網路的本質，思考的層級只在如何設立一個「盡善盡美」的公司網站，根本談不上是在發展企業的網際網路策略。
因此我們可以看到有些人經常會問這樣的問題：「這樣的內容能吸引到多少人？」「會有人想每天到這個站上來嗎？」
對於一家以經營網站為主的公司來說，這樣的問題非常重要。因為人潮代表的可能就是廣告收入，而且多一個人上站就多一筆交易成功的可能。但是同樣的問題對企業網站來說，就不一定真的必須是立即回答的了。
為什麼這樣說呢？因為任何一家非因網路而形成的企業，一定有其本身經營的服務或販售的商品。因此在制定網路策略時，其實應該先思考的問題是自己所在的產業可以如何應用網路，或已經受到了什麼樣的衝擊。
設立網站當然是必要的。但是對企業來說，網站設立其實只是一件「表面工作」，真正重要以及更具意義的，其實是要能在想出眼前的因應方案之外，同時研擬出長期的發展策略，並且一步一步去完成。
因此「這樣的內容能吸引到多少人？」這個問題，其實只有在「吸引愈多人上站愈好」是網站目標之一的前提下才有意義。但是這樣的目標難道不該在「我們希望大家上站是來做什麼」，或「我們希望這樣的一個網站能滿足什麼樣的人」等這一類的問題，已經獲得充分的討論與解答之後才應該被訂出來嗎？
我們看到美國實體世界中的連鎖書商 Barnes and Noble 以及 Borders，因為進入網路的時間比較晚，因此市場被亞馬遜(Amazon.com)吃掉不少。因為看到人的殷鑑，而開始擔心自己的企業是否也會因為一些新興的網路中間商，而被「amazoned 」是很好的一件事， 但是除非你所在的行業正好也是圖書流通業，否則亞馬遜的例子實在很難放諸四海皆準。
舉例來說，如果你的公司專門生產銷售各種民生消費品。為了保持自己的市場占有率，同時不在線上銷售管道中缺席，你選擇架設一個具有線上交易功能的網站，甚至還特地把整個網站的畫面感覺設計成就像是 Amazon 或 eBay 一樣。但是這樣做了之後，真的讓你在電子商務時代裡領先對手了嗎？
我想答案不盡然。
亞馬遜的創辦人 Jeff Bezos 可以靠賣書而一炮而紅，不是因為亞馬遜提供的是一個二十四小時都可以光顧的線上書店，而是在網路上提供了實體世界中不存在的服務，那就是不僅所有曾經出版過的書幾乎都能在亞馬遜找到，而且還非常容易找。同時更重要的是，顧客會願意為了買書這一件事而上站。
但是如果你今天成立一個網站，專門賣衛生紙、肥皂、牙膏牙刷等民生用品，你能夠期待有多少人會專門上你的站來買這些東西呢？如果今天消費者能在實體世界，或其他任何一個線上商店，能夠花一次時間，同時買到更齊全的民生必需品，你說他們會選擇去哪裡消費？
除了顧客願不願意改變自己的消費習慣之外，還有許多其他問題同樣必須事先思考清楚，才能有所行動。例如一旦製造商上網直接面對消費者之後，是否會造成與現有的實體零售通路發生衝突等。
不然當你把時間全花在架設線上商店，或是建立新的物流與金流系統的同時，你的同業競爭者卻是積極在思考該如何在上下游廠商間，建立更具效率與彈性的供應鏈系統，或是與一些新起的網路零售業者合作，創造出新的銷售模式與通路，那麼誰會在電子商務時代裡率先衝出就非常明顯了。
因此我們可以看到，雖然大家對於企業與消費者間(所謂 B to C )的電子商務市場充滿期待，但是除了少數的商品類別之外，目前就連美國的線上零售市場成績也不盡理想。日前就有一篇分析報導指出，在三十六家已上市的網路商店中，有二十五家的股價已經跌破公開上市當天的價格，因為他們定位不明，而且業績不振，投資人自然也就信心不足。
或許有些人以為這只是網路股價的泡沫出現幻滅而已，與網際網路或電子商務的
長久趨勢無關。但是我的看法並不一樣。
我相信股票市場真的吹出了許多泡沫，電子商務也的確是一波不可忽視的新經濟形態，但是一些傳統零售通路會因網路而受到衝擊的程度，其實可能沒有像大多數人想的那麼嚴重，而網路購物市場的前景也不一定就像許多人想的那麼光明，對於傳統的通路與製造商來說，只要你懂得利用網路的特性與現有的資源，那麼另外開闢一個線上交易平台或銷售管道，往往比想直接從網路上建立新通路的公司更容易成功。但是你得小心你現在的競爭對手做得比快！
美國一些網路原生商店這陣子的經營成績，證明了不是所有的商品都適合搬上網路直接銷售，而新的線上中間也不一定就會出現在每一種產業類別裡。
如果我舉一個實際的例子， 相信你會更明白。 讓我們來看看寶僑家品公司(Procter& Gamble, P&G)。寶僑企業是全球最大的家用消費性商品製造商，產品行銷世界各國。雖然公司名字不是每一個人都知道，但是他旗下有許多產品相信不少人都耳熟能詳，甚至天天都在用。舉例來說，包括翹鬍子洋芋片、沙宣洗髮精、幫寶適紙尿褲、好自在衛生棉、歐蕾潤膚乳液、蜜絲佛陀化妝品、Crest牙膏以及Tide洗衣粉等統統都是他們的產品。
乍看之下，寶僑握有這麼多的產品線，似乎非常適合發展成為一家網路百貨店，但是他們並沒有這麼做，甚至也看不出來打算這麼做。原因除了因為他們並不擔心在短期之內，家用消費市場會有另一個亞馬遜出現之外，主要原因還是由於他們知道網路對於他們來說，雖然可以是一個銷售通路，但也是一個媒體，同時更是一個讓他們能有和每一位消費者進行前所未有溝通機會的平台。
所以我們看到寶僑目前的網路策略之一，就是設法將他們在實體世界裡面所建立起來的品牌價值，帶進網路世界來。每一個重要的商品都有網站，網站名稱也許是沿用產品名，也許是採用另一個更有意義的名稱，但是目的都是為了與在網路上消費者作直接的溝通。 當你去參觀 Tide 洗衣粉的官方網站(www.clothesline.com )的時候， 你將會清楚地看到寶僑是如何有效地在執行他們這部分的網路策略。
曾於電視機發明之後的五○年代，創造出「肥皂劇」一詞的寶僑家品同樣清楚知道網路所具有的媒體意義。因此我們看到他們不僅曾以全世界最大廣告主的身分登高一呼，希望塑造出更有效的網路廣告環境，同時他們更與如雅虎等大型網站合作，期待創造出在 Banner 廣告以外的行銷宣傳模式。
而在長期發展策略來說，在自知在自己的網站上直接賣洗髮精並不可行的情況下，寶僑依舊與線上超市保持密切合作。此外，他們去年底所推出的 Reflect.com，更是嘗試要去為每一位女性量身訂做個人化的保養品與化妝品。這樣的做法僅解決了通路衝突的問題，更創造了改變消費習慣的足夠誘因。當然，他們也在Reflect.com 上保留了由虛擬店面回攻實體櫃台的彈性。
「我的公司網站上該有什麼？」在回答這個問題之前，你真的把之前的工作都做好了嗎？
(邱元平為知世網絡知識長，歡迎來信討論：alex@wwwins.com )
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