在網際網路快速發展之際，每家企業都在努力思索如何抓住這股網際網路潮流，成為另一家亞馬遜或雅虎。 在種種以 E- 開頭或.com 結尾的新名詞中，充滿了各種引人想像的空間。國際電腦大廠惠普( HP )繼 IBM、康柏之後，也加入網路戰場，在各家著墨已多的「電子商務」( e-commerce )領域，推出號稱網際網路第二章的「電子化服務」( e-services )，到底這兩者有何不同？較晚起步的 HP 能否靠祕密武器 e-services 扳回局面、迎頭趕上？
給客戶單一網站的便捷服務
問：惠普從朗訊挖來新任執行長兼總裁卡莉．菲奧莉納，被視為是高科技業的一大突破，這是否和惠普的文化有關？
答：現代企業很多觀念都是工業時代留下來的，其實在新的知識性公司，領導人需要許多不同以往的特質，包括聆聽、溝通的技巧，敏銳的觀察力，對於科技產業細膩的了解等，思考的部分很多，這也是像惠普這樣的公司，女性主管頻頻出頭的重要原因。
過去女性人力資源一直沒有被充分開發，在人力資源需求迫切的時代，惠普也了解這樣的趨勢，於是很早就開始發展相關的人力方案，十幾年前，惠普美國總部就有專業女性的潛能發展組織，對這個由女性工程師發起的組織，公司也出資資助，初期只有幾十人，但現在開年會已有三、四千人，參加條件也從早期的工程師發展到所有惠普的專業女性都可參加。
愈是保守的企業，領導人愈不可能是女性，惠普有開放、包容性以及人性化管理的強烈企業文化，讓女性有公平發展的機會；目前包括卡莉．菲奧莉納總執行在內，包括四個事業群的執行長，五位執行長中就有三位是女性，這次總執行長由女性出任，我相信是個里程碑。
問：在網路起步較晚的惠普，是否希望藉卡莉．菲奧莉納加快在網路的腳步，惠普的祕密武器為何？
答：惠普確實在網路起步較慢，因此我們努力衝刺，卡莉．菲奧莉納的重要任務之一也在此。「電子化服務」( e-services )是惠普經過一段時間推出來的圖，我們認為是電子商務( e-commerce )第二章，因為電子商務還是不夠方便， e-services 是把很多提供服務的人連接起來，以便給客戶單一網站的便捷服務，有些類似到一個政府窗口就辦完所有事的意思。
在第一代的電子商務架構中，使用者可以藉由簡易的網路瀏覽器達到與個別的企業互動。然而，無論身處企業之中，或是個人生活應用，現今的網路使用環境，似乎都缺少了些什麼。
舉例來講，一個人要出國自助旅行，目前的作法是，他可能要到航空公司網站買機票，到旅館網站訂飯店，到租車公司網站去租車，很多的需求還是必須在不同的網站上完成，還不是很方便，尤其是萬一旅行計畫延後，要更改更是麻煩。就此來說，如果能在一個網站上完成「自助旅行」這件事就太完美了。技術上來說是在網站外面再包一層，所有經營「自助旅行」相關產業的人都可以藉這一層來合作，不論客戶從哪個網站進入，都可以在一個網站上，提出自己的條件及要求，一次得到旅行整套( package )服務。
問：這個構想，在技術上是否可行？
「茶」軟體跨越不同的電腦平台
答：這必須在技術上能夠連結，目前惠普開發出一套叫做「茶」( Chai )的軟體，可以跨越不同的電腦平台，讓應用軟體可以連結、溝通。
這種技術並不容易，但是確實可以給人非常大的便利，剛才的例子是自助旅行，其他像「結婚」、「搬家」等生活上的購物消費需求，都應該可以在網路上做整合，這個概念如果落實，甚至會改變消費者採購的行為與流程。
就技術而言，目前惠普還未完全解決，但一部分的技術已經可以拿來用，結合有意合作廠商已有的技術，有些可以很快開始運作。
問：目前進展如何？
答：現在我們已經有軟體，正在找有意經營的廠商來合作，目前是全球同步的實驗性質階段。台灣惠普已經談了幾個包括「旅遊」、「結婚」、「電視購物」等主題，還在進行洽談。現在電腦業還沒有其他同行有類似產品，所以惠普正加快腳步，把這種技術運用在有意經營的初期客戶上，希望創造幾個典範，以後有意跟進的就可以有模式可循。
我們提供電腦軟體上的技術，需要有經營創意的人來跟我們合作。
問：電子化服務對於人類傳統的消費行為模式有何影響？
答：人的消費行為其實是緣起於某一個需求，而不是因為某一個商品。例如說，我們想辦一個生日 party，就需要分別買蛋糕、買禮物、訂場地等，這是因為我們已經習慣了社會分工的方式； 但是，未來可能就會有辦「 party 」的產業整合，而且是透過網路完成的，它可能給你很多的套裝服務可以選擇。
人類專業分工讓許多行業愈分愈細，但是很多都沒有從顧客的出發點去想，未來可能會因為網路商務的整合而被迫轉型，蛋糕店可能發展成生日行業，旅館可能發展成度假行業，這種以消費者的需求而去做整合的情況一定會發生，而因為網路，會使其中的整合更靈活、更有可能。例如美國已經有全國連鎖網路花店，同業整合了，異業結盟是下一步。
惠普因為投身網路市場比較晚，所以不能做市場已經有的東西，我們集思廣益後認為， 整合電子商務而且涵蓋人生活需求的的 e-services，是一個很有潛力的機會。
沒有標準界面 產業電子化推不下去
問：現在包括惠普、IBM、康柏等電腦大廠都在推動電子商務， 每家大廠都有往來的標準規格，有關電子商務的標準化問題，未來如何整合？
答：電子商務的標準化規格未來確實是大問題。國內的電子工廠和國外買主會形成多對多的關係，最好不要讓每家外商都自己去弄一套電子商務標準，這樣每家廠商會很苦惱，我們倡導一種比較開放性的，我們稱為智慧型產銷供應網，裡面內容不見得要用誰的模式，但強調彼此間的來往溝通要使用標準界面；但是短期不容易促成標準化，必須歷經很多的努力，包括國外、國內廠商都需要調整。
就此我們告訴副院長劉兆玄以及經濟部的官員，現在台灣還在起步階段，但是如果這個問題沒有架構與解決，產業電子化會推不下去，有的公司要面對四、五家，但是他們又不可能投資那麼多，他們怎麼辦？
問：相較於 IBM 的重整成功，惠普最近兩年成長緩慢， 市場上有些擔憂的聲音，您如何解讀？
答：惠普從一九九○年到一九九五年都成長得很快，一九九二年營業額一百六十多億美元，今年可能會突破五百億美元，成長了三倍多，其中過去幾年成長比較快，但是最近兩年慢下來，我認為惠普並沒有基本面或是類似某些公司失控的問題，但是剛好碰到許多產品都到生命周期的交接期，再加上亞洲金融風暴，所以引人關注；其實惠普的獲利一直都還在成長，只是成長速度沒有前幾年的三○、四○％的高水位，以一九九二年來說，獲利是五億美元，今年大概是三十億美元。
問：面對成長瓶頸，惠普如何找出因應之道？
答：一九九四年是惠普非常風光的一年，成長、獲利都是媒體爭相報導的對象，當年也就是前任執行長普烈特還當選年度最佳執行長，之後一九九五年還好，一九九六年就不太好，特別是九七年更不好，其實惠普並沒有虧損，只是獲利和營收衰退到個位數字，未能達成預期，所以惠普就找了麥肯錫顧問公司做大規模的研究。
經過研究後發現，成長緩慢是因為組織過大的關係。惠普在全美規模排名第十位，麥肯錫顧問公司就去研究比惠普還大的公司，看他們有沒有同樣的問題？又是如何解決？結果發現幾乎沒有例外、無一倖免，所有的大公司在營業額到達四百億美元的時候，就會出現成長遲緩的瓶頸，他們稱之為撞牆理論，也就是說公司組織大到一個程度的時候，組織本身就會限制你的發展，不管是哪個產業或是公司經營者是誰，都要經過一個痛苦的重整過程，有的公司掙扎了好幾年，有的公司因此賣掉了好多子公司。
經過了慎重研究，惠普高層接受了建議，認定組織過大需要重整，這與公司的產品、技術都沒有關係，因此決定在還沒有發生大問題前自己動手重整。惠普是一家很大的公司，目前有四個事業群，下面還有事業部門，全球大概有六十個非常獨立的事業體， 一個方法是像當年的 AT&T，把一家大公司切成七、八家公司，但是電腦相關產品提供給客戶的應該是完整的服務( total solution )，如果電腦部門分成好幾家公司，客戶也很痛苦，所以最後定將惠普分成兩家公司，原來的電腦影像部門再分成四個事業群，這樣運作才有彈性靈活。
避免撞牆 惠普一分為二大重整
問：面對成長遲緩，惠普決定將公司重整，分成兩個公司，目前進展如何？
答：即將接任董事長的老惠普人──赫克邦恩分析說，以惠普如此龐大的規模，以及眾多的產品，每種產品市場都在快速變化，沒有一個人可以領導惠普，全權處理這麼複雜的事務，這已經成了不可能的任務( mission impossible )，所以把量測部門獨立出來， 這個叫做 Agilent (暫譯浩翔科技)的新公司十一月一日一獨立，就有七十幾億美元的年營業額、五萬個員工，留下來的是電腦與影像部門。
屆時新公司會先釋出一五％股權，等待穩定後，惠普會將八五％股權都釋出。
原來大家很擔心公司重整會使營運受影響，這就好比飛機在飛行中換引擎一樣的困難，可是現在看來情況還挺樂觀的，今年惠普的營業額又恢復兩位數字成長，獲利可望達到三十億美元，股市也給惠普肯定，在宣布新的執行長時股價創下新高。
惠普在還沒有虧損的時候就開始思考重整的問題，所以沒有流失什麼員工，甚至還要增加些許人力。這都是令人欣慰的地方。
「在家上班」、「行動辦公室」 惠普又有新點子
一向勇於率先創新管理制度的惠普科技，繼「彈性上下班」，「部分工時」、兩人合工」、「自選福利制度」等「德政」之後，過去一年來再度推出「在家上班」以及「行動辦公室」兩項新嘗試。這些員工聽來喜歡、但老闆卻可能不以為然的制度，到底實施起來成效如何呢？
台灣惠普醞釀實施「在家上班」制度已久，直到公司與員工家庭間的網路傳輸技術成熟，才於去年五月正式試行。公司由自願申請的內勤員工中，選出七名工作性質適合在家獨自作業的「種子部隊」，每周在家上班兩天，先行實驗半年。公司則為他們裝設專線、支付專線費用，並提供筆記型電腦、網路卡、數據機和影印、列印、掃描三機一體的多功能事務機器一台。在家期間，員工須每隔兩個小時打電話回公司，聽取語音信箱留言。
經過半年的實驗之後惠普進行檢討，七個員工都對在家上班表示滿意，但是七個人的主管中，有一位主管認為成效不佳，至於這七位員工的同事，則是對此制度毀譽參半，雖然說內勤人員在家一樣能工作，但有人不在辦公室，難免會加重其他人的工作分量，不說別的，同事代接的電話也因此多了許多，這是實驗的結果之一。
主管看不到「在家上班」的員工，如何確定員工不會混水摸魚？惠普品質暨人力資源處副總經理郭耿聰認為，信任員工是 HP 惠普最重要的企業文化，平常不卡、不簽到，並實施「目標管理」，這些行之有年的制度，為在家上班制度奠定了一個基礎。
但是，也並非每個人的職務性質都適合在家上班，向來獨立作業者如網頁設計、專案企畫等員工，可能可以在家上班，而類似總機、業務人員等必須和客戶面對面溝通的工作便不可行。目前繼七位種子員工之後，惠普正在進行第二波的實驗，看看還有什麼工作可以在家上班。
在惠普的彈性制度下，有人上下班時間錯開、有人在家工作；業務員又普遍運用筆記型電腦在外和公司聯繫，待在辦公室內的時間有限。這些因素讓惠普逐漸改變傳統使用辦公室的模式，在實驗在家上班之後，惠普試行了另一種新的辦公形態──「行動辦公室」( mobile office )。 惠普總經理黃河明說，惠普的行動辦公室，是許多彈性制度下的配套措施，不同於其他公司所實施的制度，著眼於節省企業的辦公室成本，這容易引起員工「認同不夠、溝通不良」的負面反應。
黃河明說，電子通訊技術日新月異，傳統對辦公室的定義已經在改變，現在幾乎任何地方都可以工作，工作團隊逐漸虛擬化、機動化。「如果有好的制度支持，掙脫時間與空間限制後的員工，一樣可以把工作做好，甚至更有效率。」
「以前是彈性工作時間，現在再加上彈性工作空間。」這些聽在大部分每天陷在框框裡的上班族來說，是不是非常有吸引力呢？
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