西漢時期，漢武帝劉徹下詔廣納國家治理之道。董仲舒倡導「天人感應」之說，將皇帝的權力神格化。這樣的論述十分符合當朝的治理需要，於是受到武帝賞識，採納其提議，將諸子百家學說貶為異端，推崇孔子及儒家經典，此即為後世所稱的「罷黜百家，獨尊儒術」。
到了武帝的曾孫漢宣帝劉詢當政，儒家思想已成為顯學；由於儒生們對儒家經典詮釋的角度不同，於是朝廷舉行大規模的學術討論，希望能統一見解。然而論述過程中引發各派的舌戰，儒生們糾集觀點相近的人結為同黨，並對看法相左的人大肆攻擊。《後漢書》對此現象批評為「黨同伐異」。
先不論「獨尊儒術」的利弊，畢竟二千多年來，華人受儒家文化影響甚深，已經很難抽離客觀看待。但「獨尊」的極端是「黨同伐異」，也就是現在所謂的「同溫層」，近親繁殖的結果形成強烈的排他性。
企業決策最怕偏頗，尤其在董事會層級，若少數人因個人利益而結黨營私，整個經營方針就會大亂。到了營運面，主管若對政策的認知不同，也容易分派系，產生攻訐、包庇等現象；跟自己同一派的員工，有過則輕縱或視若無睹，甚至在考績、升遷方面存有私心，組織的管理制度將因此而大亂。
「黨同伐異」的現象如果發生在企業內部，頂多只影響企業、員工和股東；但若是發生在政府層級，那麼對國家、社會所造成的傷害就非同小可了。
企業經營日趨繁複，傳統單一的策略思維很難應對多變的環境，組織多樣性更能適應未知的挑戰。所謂組織多樣性，一般多聚焦在性別、種族、宗教、年齡等人口變數；但更廣泛的多樣性，還包括接受不同的觀點和思想的差異。
大前研一曾描述，猶太社會有所謂「第十人理論」；為了讓討論更深化，每次會議都會安排一位反對者，針對討論議題提出不合理或矛盾之處，為的是讓得到的結論更多元、更周延。亞馬遜CEO貝佐斯在召開高階主管會議時，會在會場放一張空椅子，目的是讓與會者能更包容地思考「不在場的人」的想法和意見。
組織多樣性與組織績效並不衝突，而是政策成形前後不同階段的重點。組織制勝的關鍵是安內攘外；安內是尋求內部共識、制定政策，攘外則為全體一心、執行政策。
在決策成形前，廣納眾議是必須的。領導人的職責，就是傾聽不同聲音，彙整多數的想法，並說服少數接受、認同。組織多樣性或許會拖延決策的速度，但在多變的環境下，多樣性可結合不同觀點刺激組織，因應複雜多變的局面，反而會是競爭優勢的潛在資源。
過去一年，台灣的防疫成績傲人，靠的是「勿恃敵之不來，恃吾有以待之」的超前部署；其中「待之」的大前提，便是內部共識。一旦政策定調，組織成員都有義務捐棄己見，全力落實政策。即便有少數人成為破口，但仍不掩整體防疫耀眼的成績。
作者簡介_郭智輝博士
崇越集團董事長、中華企業經理協進會理事
