組織成長到一定程度，就會往水平發展，或成立不同的事業部，或在不同的地區設立據點、分公司；各單位主管的領導風格不同、所處環境各異，碰到的問題也不一樣，解決問題的手法也不同。如果屬於部門層級的事務，正好可驗收主管的管理能力，但若涉及企業層級的事務，就必須由最高領導人出面整合成組織可共同遵守的準則，不能有太多的模糊空間。
企業組織是一台龐大機器，雖然具備很多功能，但是決策指令卻只能有一套；各部門或事業群主管的命令，都不能牴觸CEO的決策，如此組織才可能運作順暢。然而有些主管認為CEO的決策與他的經驗法則相違，又無法說服CEO改變心意，於是上有政策、下有對策，陽奉陰違，原本優秀的資深幹部反而成為企業執行力的最大阻礙。
現今企業領導人縱使領導風格「鮮明、直接」，但也多具民主素養；因此部屬若認為領導人的決策欠周，也應能找出適當的方式溝通建言；就算建議未被採納，也不致出現「死諫」的悲壯場面。
組織成員多元複雜，思考模式、價值觀都不盡相同；優秀的領導者，除了會在重大決策前與同仁進行有效率的溝通，接著還會持續關注執行面，一方面可就執行層面協助同仁解決困難，另方面也可充分掌握執行的進度與實際效益。
然而再多的溝通，仍會有人拒絕接受。畢竟民間企業不是公務體系，領導者有其決策理念，同仁也有選擇職業的自由，合則聚、不合則散，日後或許還有合作的機緣。
有效溝通的企業，能快速凝聚最適發展策略，不論是技術研發、客戶開發，還是市場擴張，都能將不可測的風險降至最低。企業發展順序，有的追求先大再強，有的認為要先強再大。以實務面來看，不少快速擴張的企業，來不及培養經營團隊、缺乏核心價值，規模雖大，成員卻如散兵游勇，沒有共同的文化、語言，內部不易溝通、執行力不足；好似虛胖體質，碰到風寒很容易就一蹶不起。
企業經營不是放煙火，循序漸進才能日起有功；每天一點一點地進步，才能逐漸成為產業的強者，縱然環境變異，也比同業更有本錢熬過寒冬。管理大師戴明（Deming）的PDCA循環（plan、do、check、act），正是企業務實管理的指南。
傳統產業今年受到武漢肺炎極大的衝擊，先是需求驟然消失，等到訂單回籠時，又因員工無法即時回到工作崗位而出不了貨。台灣防疫表現極佳，但仍有不少企業亟需紓困，政府的決策速度要快，否則一旦拖過「黃金時間」，再多援助也無濟於事了。
台灣多數中小企業需要的資源並不多，「涸轍之鮒」只要一點及時雨就能得救；行政部門應快速盤點現有紓困措施，訂出合規適宜的行政作業程序，迅速落實政府的紓困美意。遠水難救近火，切莫再搞出大頭大腦的振興方案了。
政府紓困不是偏袒企業，而是多一步思考，透過企業照顧更多民眾的生計；否則企業一旦倒閉，失業勞工仍是政府責無旁貸的擔子。
就組織倫理而言，CEO由董事會任免，擁有最新的權力來源，未必要延續前任的決策方向；卸任者不宜在公開場合批評現任者的決策。
立法院有「屆期不連續」原則，指新一屆的立委就任後，前一屆還未3讀通過的法案自動失效；因為新選出來的立法委員代表最新的民意，不應該被前屆提出未過的法案束縛。企業領導者、專業經理人也都應該記住：不在其位，切忌多言。
作者簡介_郭智輝博士
崇越集團董事長、中華企業經理協進會理事長
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