有百年歷史的中華郵政，日前和ＶＩＳＡ公司宣布合作推出金融卡，將使郵局成為國內市占最大發卡機構，背後關鍵推手是擁有二十五年海運實務經驗的游芳來，憑藉著行動力與對數字、目標的掌握，游芳來要讓這艘「百年巨艦」動起來。
尤其在卡債風暴之後，國內信用卡刷卡次大幅減少，金融卡市場反而因此大幅成長，讓全市場業者對中華郵政選在此時，挾著一千二百萬張之勢跨入市場，莫不嚴陣以待。
接軌國際 靜態提款卡轉換成金融卡
藉由金融卡的發行，郵局這家百年老店終於和國際接軌，根據銀行業者推估，若按ＶＩＳＡ在亞洲地區金融卡市占率四七．一一％為估計基礎，保守預計郵局只要拿下國內一成的金融卡市占率，將來每年就可衍生出超過十億元的手續費收入。
「中華郵政的這個舉動是亞洲各國中第一家。」中華郵政董事長游芳來得意地說。事實上，早在八年前，郵局就有機會成為亞洲首發金融卡郵務機關，當時ＶＩＳＡ公司即向郵局提案合作金融卡，但遇上郵局改制公司化而延擱，○八年初金管會、交通部終於核准中華郵政加入ＶＩＳＡ會員，接著進入緩慢的系統建置階段，直到游芳來於今年六月一日正式接任以後，才積極核批，快速通關上市。
儘管這位郵局的新董座一直是郵務的門外漢，但駛起這艘「百年大船」，卻比誰都快速。游芳來擁有二十五年的船務經驗，任職陽明海運駐歐洲代表時，跑遍歐洲大小港口，他說「運到拉脫維亞要走哪條線、立陶宛要從哪個港才進得去，都要一清二楚，做航運，運大港不是問題，運到小港才是功夫。」
但這次，他接到的任務是擁有百年歷史、龐大資金及二萬多名員工的中華郵政，對他來說「是一艘更大的船」。六月初履新後，聽取各事業部門簡報，但是他卻發現了一件嚴重的事情。
「看到五月分報表讓我有些驚訝，當時郵局的全年盈餘目標達成率應該要有四一％，但是結果出來只有二三％，那時心裡想的是：完了！下半年一定就扳得起來嗎？」游芳來一開口就習慣用數字解讀，他分析金融風暴導致盈餘目標落後了一大截，但這個理由對立法院、主計處可交代不過去。
上緊發條 開會三天訂出各單位目標
才上任一個月，游芳來就迫不及待地舉辦了一個經營策略研討會，把一百五十位一線高階主管拉到中華電信板橋訓練所，會議場地建築非常老舊，藤蔓爬滿牆壁，房內規格像國軍英雄館一樣的簡單，電風扇多過冷氣機，然而這些高階主管並沒有時間去計較，因為游芳來只想馬上知道各單位：明年要做什麼？五年後又打算做什麼？游芳來自己形容「狠狠地開了三天三夜的會。」
「他很嚴，以前這種會都選在翡翠灣、風景區，大家開起會來很愜意，今年改到板橋市內的中華電信員工宿舍。」一名資深主管表示，以前這類大型業務會報大概只有儲匯部門參與，今年郵局三大業務主管全部出席，游芳來顯然「玩真的」。
「認清事實，過去的觀念、作法已不足以支撐中華郵政這麼大的體系。」第一天上台致詞時，游芳來特別把會計部門找來，將業績數字攤在各級主管面前，並要求人員體會變動中的環境、凝聚共識，接著進行分組討論，各單位做ＳＷＯＴ（strengths,weaknesses,opportunities,threats）分析，找出自己部門的優勢、弱勢、機會與威脅，判別核心競爭力。
對於各單位，游芳來也要求具體目標，對壽險處他要求財務指標：營業額、成本、盈餘都是關鍵數字，並且今年銷售新保單以降低資金成本，因應低利時代；郵政業務則訂定包裹批次數量等可提供追蹤、考核的數量標準，中長程則鎖定兩岸大三通時代來臨，積極發展物流業務。游芳來完全把管理學那套帶進來，一名資深主管說「以前的好日子過完了，接下來，大家繃緊神經吧！」
「當目標明確了，就有辦法訂出策略。」除了明確管理目標，游芳來也有一些特殊的軟性「堅持」。
游芳來要各單位重新檢討中華郵政核心價值，提出願景，並選定標語，要成為一家「全民信賴的郵政公司」，他說，堅持口號中要保留「公司」兩個字，因為英文中的「公司」一辭「enterprise」也有競爭的意思，這點要時時提醒大家。
放開手腳 二個月趕上預算目標進度
七月初召開「板橋會議」，八月底，中華郵政已經跟上預算目標進度，九月底就朝國內金融卡市占第一邁進，讓游芳來感到欣慰，不過他也知道，中華郵政的優點在於謹慎，但缺點可能就是太過保守，因此他的目標是「企圖心要強一點，要像企業一樣，靠自己的腳站起來。」
儘管郵局的挑戰還很多，但外界認為，也許游芳來已找到讓「大船出港」的方向舵了。
游芳來
出生：1946年
現職：中華郵政公司董事長
學歷：交通大學管理科學研究所畢業
經歷：交通部政務次長、常務次長、民航局局長、歐洲陽明船務公司總經理，歷經劉兆玄、蔡兆陽一直到蔡堆等8位交通部長
