Quest診斷公司執行長佛利曼從五年前開始培訓接班人。首先，他從兩百名候選人中挑出一名，這名脫穎而出的人選從此開始「實習」的過程……
Quest診斷公司的執行長佛利曼決心不讓他的公司陷入接班困難的窘境，五年前他開始培訓欽定接班人。五月四日股東年會上，他將把這家價值四十七億美元的醫療檢驗公司經營權移交給摩哈帕特，這項縝密的接班流程將畫下完美句點，專家表示，這足堪做為如何選定未來執行長，並加以培訓的個案研究。
佛利曼從一九九九年便開始找尋接班人。當時他即將展開連串購併，使Quest的營收在五年內增至三倍。可是他知道購併熱潮無法持久，Quest的下一任執行長必須具備科學背景，才能利用醫藥與科技的進步來創造內部成長。
為了找出候選人，他要求公司的兩百名主管以及一名來自被購併公司的主管接受實境電視影集「學徒」式的考驗：經由一整天的任務分派，讓他看看這些主管所展現出的領導技巧。
第一關：口條
從不善演說到侃侃而談
在眾多主管當中，摩哈帕特脫穎而出。摩哈帕特原本任職醫療造像系統製造商Picker國際公司，一九九九年二月甫加入Quest。他具有心血管疾病及資訊科技的廣泛經驗，這些都是攸關Quest未來的關鍵領域。更重要的是，他是塊執行長的料子。佛利曼說：「這個人聰明絕頂，有辦法同時搞定一大串優先事項，可以十分專注，而且不懂什麼叫做失敗。」
摩哈帕特進公司四個月後，佛利曼任命他為總裁，讓他成為接班的明顯人選，但絕非保證他一定當得上。這兩人事實上有著天壤之別。摩哈帕特是位科學家，個人擁有數項專利，成長於印度。佛利曼是紐約客，在康寧公司有頗長的財務經歷。一九九六年，康寧醫療實驗室由康寧分割出來，成為Quest公司，佛利曼成為執行長，他說這個職位他無意待到十年以上。
不論是否成為頭號候選人，摩哈帕特都需要具備基本的領導技能才能勝任執行長工作。升任總裁的第一周，他不擅公開發言的缺點就暴露無遺。在員工大會上，摩哈帕特向八百名台下聽眾說他很高興出席，然後就沒話說了。
第一關：口條
從不善演說到侃侃而談
在眾多主管當中，摩哈帕特脫穎而出。摩哈帕特原本任職醫療造像系統製造商Picker國際公司，一九九九年二月甫加入Quest。他具有心血管疾病及資訊科技的廣泛經驗，這些都是攸關Quest未來的關鍵領域。更重要的是，他是塊執行長的料子。佛利曼說：「這個人聰明絕頂，有辦法同時搞定一大串優先事項，可以十分專注，而且不懂什麼叫做失敗。」
摩哈帕特進公司四個月後，佛利曼任命他為總裁，讓他成為接班的明顯人選，但絕非保證他一定當得上。這兩人事實上有著天壤之別。摩哈帕特是位科學家，個人擁有數項專利，成長於印度。佛利曼是紐約客，在康寧公司有頗長的財務經歷。一九九六年，康寧醫療實驗室由康寧分割出來，成為Quest公司，佛利曼成為執行長，他說這個職位他無意待到十年以上。
不論是否成為頭號候選人，摩哈帕特都需要具備基本的領導技能才能勝任執行長工作。升任總裁的第一周，他不擅公開發言的缺點就暴露無遺。在員工大會上，摩哈帕特向八百名台下聽眾說他很高興出席，然後就沒話說了。
佛利曼覺得讓摩哈帕特開竅的最好方法就是即席演說。後來的數個月中，他要求摩哈帕特向員工即席發表談話，會晤股東，以及在法說會上回答分析師的問題。經過接連試鍊，摩哈帕特現在已成為熟練而自信的演說者。
第二關：決策
從習慣長考到分層授權
摩哈帕特具有科學家的習性，佛利曼覺得這可能妨礙他擔任執行長。習慣長考的他，常常花上數周才能做出數日就應決定的決策。而且他插手的事務太多，有時還就原已敲定的人事案重新進行面試。佛利曼要求摩哈帕特加快決策速度，並授與經理人團隊更多權限。
第二關：決策
從習慣長考到分層授權
摩哈帕特具有科學家的習性，佛利曼覺得這可能妨礙他擔任執行長。習慣長考的他，常常花上數周才能做出數日就應決定的決策。而且他插手的事務太多，有時還就原已敲定的人事案重新進行面試。佛利曼要求摩哈帕特加快決策速度，並授與經理人團隊更多權限。
過去五年來的每個周日午後，這兩人都會在電話中長談，佛利曼會分析摩哈帕特成形中的管理風格，並建議進一步的改善。現在佛利曼坦承，那「完全是威逼恫嚇」。不過，挺管用的。摩哈帕特說，他現在絕對比四年前更適任。
微調摩哈帕特的管理技能只是挑戰的一部分，同等重要的是讓他成為董事會中的積極參與者。剛進公司時，摩哈帕特在董事會出現爭議時，總以佛利曼馬首是瞻，甚少提出意見。佛利曼強迫他要更有主見，並要求他在董事會發表正式的簡報。摩哈帕特在二○○二年剛加入董事會時，部分董事認為他過於冷漠，佛利曼為此特別更換座位，增加摩哈帕特與其他董事面對面的時間。
雖然漫長的培育已告完成，卻無法保證摩哈帕特的成功。企業要想保持兩位數的成長並不容易，因為合適的購併目標已愈來愈少，但做生意就是這個樣子，永遠無法保障未來。不過佛利曼在執行長的接班人選上，已盡可能提高成功的機率。
（出處By Louis Lavelle in New York, BusinessWeek）
微調摩哈帕特的管理技能只是挑戰的一部分，同等重要的是讓他成為董事會中的積極參與者。剛進公司時，摩哈帕特在董事會出現爭議時，總以佛利曼馬首是瞻，甚少提出意見。佛利曼強迫他要更有主見，並要求他在董事會發表正式的簡報。摩哈帕特在二○○二年剛加入董事會時，部分董事認為他過於冷漠，佛利曼為此特別更換座位，增加摩哈帕特與其他董事面對面的時間。
雖然漫長的培育已告完成，卻無法保證摩哈帕特的成功。企業要想保持兩位數的成長並不容易，因為合適的購併目標已愈來愈少，但做生意就是這個樣子，永遠無法保障未來。不過佛利曼在執行長的接班人選上，已盡可能提高成功的機率。
（出處By Louis Lavelle in New York, BusinessWeek）
