對於出井伸之的《非連續時代 》 一書中所談及對未來的觀點，國內產業界與學界有很多迴響，本刊特別訪問了台積電副總執行長曾繁城、明基董事長李焜耀、中國信託商業銀行董事長辜仲諒、中華民國管理科學學會理事長許士軍等各界領袖，對出井的觀點發表看法。
從出井伸之的言談中，我獲得最深刻的感受，並不是他如何誇耀或沉緬於往日的光榮成就；恰恰相反地，過去的成功卻正是他最感憂心忡忡的根源所在。他認為，日本在一九九○年代失落的十年，就是﹁因為戰後的成功化成了手銬腳鐐，讓她想飛也飛不起來。﹂同樣的情形也會發生在企業上，他說：﹁過去愈是有燦爛歷史的公司，愈難跳脫原有的經營模式和想法。﹂
因此，出井伸之上任後的首要任務，就是﹁否定過去，創造新的未來﹂。但如何創造新的未來，乃建立在人們對於未來是怎樣的一個世界上的看法上。譬如，出井伸之特別指出，全球化的趨勢將人類帶往不確定性更高的混沌世界。尤其網路的普及，將使傳統工業社會的經營模式—特別是一窩風地追求廉價量產，成為一種十分危險的作法。
另一方面，他也看到社會高齡化後的機會。在不久的將來，六十五歲以上人口將占許多國家總人口四分之一以上。這群人口龐大的族群，要在人生最後的一段日子享受自由滋潤的悠遊時光，他們所追求的，不是單純的物質滿足，而是心靈滿足， 這就是出井伸之強調的﹁感質﹂︵qualia︶｜｜比﹁品質﹂︵quality︶完美更高的境界，也正是新力所要創造的價值所在。
我不敢說台灣的產業還有幾年才能到達﹁ qualia ﹂的境界，我們的企業像是寶成鞋業、廣達、鴻海，目前大多還是強調加班、量產、降低成本，只有少數文化創意事業能以﹁感質﹂為努力目標。
當然，台灣的科技與國民素質還比不上日本，我們不像日本人那麼要求完美，台灣偏向個人主義，日本則具備團隊精神，因此仿效日本、走新力的路不見得可行， 但台灣的企業也不需要在後頭苦追， 重要的是我們要發展出自己的一條﹁qualia ﹂道路，而這種創新精神應該從學校的教育開始。
出井伸之是個﹁顛覆﹂的人。做﹁顛覆﹂的人，就是發展非線性的思考，代價可能是陣亡，但是不這樣做，就不可能有跳躍的進步，甚至於活不了。但除了思考，出井伸之還是個能把﹁觀念做出來﹂的人，他採取連續性的改革與非連續改革並進，也就是眼前務實卻不忘做夢，在顛覆﹁造反﹂的同時，兼顧安定與穩健，以免陣亡。
在出井伸之的心中，未來的世界是一個﹁非連續的時代﹂。若干年前，管理學大師杜拉克就曾出版一本幾乎同樣名稱的鉅著： ︽不連續時代︾ ︵The Age of Discontinuity,1969 ︶。 這兩位所表達的也正是另一位管理大師戴明所說：﹁現有的管理哲學及建立在這哲學上的管理方法，已經走到了盡頭﹂。如今，出井伸之以一位企業家，不但看清這新世界的面目，而且身體力行，帶領一家企業從中走出一條路來。
維持核心競爭力 降低數位化與網路衝擊
今年六月，我應邀至微軟董事長比爾蓋茲的家，那次新力總裁出井伸之也在受邀之列，我與出井談了十幾分鐘，當時我特別關心新力未來對半導體的投資態度，他很肯定地跟我說，新力除了與東芝的半導體合作案外，也會自己蓋十二吋晶圓廠。
他的回答並不令我驚訝，因為原本新力就表示過會繼續投資半導體。不過，新力目前已有部分晶片在台積電做，他們的工程師也使用台積電的設計製程，用到他們下一代的產品。對於出井來說，如何維持自身的核心競爭力，將數位化與網路衝擊降到最低，而且又要充分利用外包廠以降低成本，是他目前經營新力很重要的課題。
新力發展那麼多年，其實根基相當紮實，但是這幾年面臨兩個衝擊，一是數位革命，對原本以類比為核心的新力產生很大影響，因為一進入數位化後，競爭者明顯增加，新力必須想辦法發揚原本的優勢；二是衝擊更大的網路革命，因為這代表消費者那一層完全改變了。出井已意識到這些變化，認為一旦新商業模式出來前，就需要有全新的思維來因應。
事實上，出井面臨的挑戰是所有公司的挑戰，對於台灣企業也是一樣。過去晶圓代工是全新的商業模式，台積電打破原來資本密集的體制，創造出一個新的分工模式，但是，如今晶圓代工也已走到成熟的地步，很多競爭者加入，台積電看到這種轉變，去年也著手調整公司的腳步，並且形成公司共同一致的願景。
以前台積電的目標是要成為晶圓代工業的第一名，但現在我們已改變目標，是要做到和客戶結合起來變成第一名，而不是只想著自己要第一名，要做到這一點，就要關心客戶的需求，而且是照顧到未來兩、三年客戶的需求。這樣的目標可能需要五年才能看到成效，但是我們一定得下決心做調整。
事實上，除了談新力以外，近年來三星電子對新力造成不小威脅，三星的發展也可以讓我們得到很多啟發，早年三星幾乎是同時間與電子所發展半導體，他們透過逐步的學習及精進，如今在 DRAM ︵動態隨機存取記憶體︶已是全世界的領導者。他們最重要的策略就是逐步建立自有技術，但相對來看，台灣 DRAM 產業到現在仍然無法建立自主技術。
韓國政府的鼓勵措施也很值得參考，當時政府官員就定出一個獎勵辦法，誰先做出 4M DRAM，第一名就給一億美元的獎金補助，第二名給五千萬美元，第三名就完全沒有，這種辦法才有真正鼓勵的作用，不像台灣研發經費這裡分一點，那裡分一點，成效很有限。如今韓國在下一代通訊標準 CDMA ︵多碼分工︶已開發完成，並且成為領先世界的國家，這些也都相當值得台灣借鏡。
管理階層跳躍進步 建立感質新價值
出井伸之認為企業經營者必須是﹁顛覆者﹂的觀點，我相當同意，我看很多成功的企業，的確都需要一個能夠造夢及實現夢想的領導人，如此才能做跳躍式的進步。
最近我看彼得杜拉克的書，他提到組織之所以存在，是因為人類的壽命有限，會有生老病死，所以才會希望靠組織來管理人，但是一旦形成組織，又需要很有遠見的領導者，才能讓組織不斷增加新的衝擊及動能，否則就會變得很僵化。
大陸上也有一種說法叫﹁休克︵ shock ︶療法﹂， 應該和出井伸之的概念很接近。只是，我覺得這兩年新力也陷入這種困境，領導者面對網路的衝擊，無法做大幅度的跳躍式思考，但這也不見得是新力的問題，而是整個業界都面臨的挑戰。
例如我覺得網路對內容價值已產生衝擊，讓內容價值需要重新定義，現在很多內容都是分次計時或論時計酬，像下載一首歌收九十九美分，很多公司也都朝這個目標在做，只是我比較不能理解的是，新力一直是以內容取勝的公司，為什麼還要去投資寬頻網路︵ broadband ︶事業？ 像新力在日本、 台灣都在推 SO-NET的寬頻服務，就好像賣水的人，還要自己鋪設水管，這樣會不會有點失焦？
我覺得出井伸之還在尋找新力的著力點，但是反應力卻似乎不如四、五年前那麼快，面對像三星、蘋果或微軟等競爭者，新力的創新似乎愈來愈不明顯，像蘋果就不做寬頻， 但推出的 iTune 產品一樣賣得很好，在內容部分也和提供音樂內容的人拆帳，我覺得新力如果好好發揮他們在音樂、電影上的影響力，還是會有很大的發展空間。
出井伸之提出感質︵ qualia ︶的新價值，我也相當認同，只是我也不太能理解，新力本來就是靠感質取勝的公司，他們推出的產品一直都在水準之上，為什麼還特別提這個觀點呢？不過，這個觀點對於才要從數量向品質提升的台灣企業來說，當然是頗具意義。
就像明基一直強調的，台灣不能再靠規模經濟想事情，而是要多思考產品的定位、設計及消費者的需求，而要做到這一點，仍然得靠品牌的推動，可惜的是台灣現在做品牌的公司太少了，思考這些事情時都會隔了一層，明基現在從整個系統及管理著手，包括美學訓練、創意設計、空間管理，以及整個管理階層的觀念，都要重新調整改變，做品牌的思考與以前追求大量的生產想法已經完全不同，也只有如此，才能建立像出井所提的感質的境界。
傳承的經驗成包袱 循著軌跡前進可能失敗
新力有十七萬名員工，比台北縣汐止多不了兩、三萬人，但汐止占地只有七十平方公里，新力的幅員有多大？有五大洲加起來那麼大，它的客戶有多少？可能有一、二十億。要動員一支十七萬人的部隊，深耕全球，服務數以十億計的客戶，需要一股多大的凝聚力和行動力？而這股力量是如何產生的？
我找到的答案是﹁文化﹂！一股求新求變、不墨守成規、具有包容力的企業文化，新力董事長出井伸之將這股推動企業改革的力量，稱之為量子躍遷︵ quantumleaps ︶，是推動一個組織持續創新、抗衰老的動能所在，特別是在這樣一個連續與非連續時代交錯的環境裡。
出井伸之所謂的﹁非連續時代﹂裡，因為變數太多，多到我們無法預期、掌握，結果往往出人意表。也所以，在這時代裡，所傳承的經驗，可能是一大串包袱。任何一家歷史悠久的企業，都有過去的成功與失敗，若只循著連續的軌跡走下去，不必然能成功。
例如，過去靠著價格競爭，可以蠶食對手。現在，競相殺價的結果互有輸贏。將來呢？降價卻可能是自殺的捷徑。為什麼會有這樣的變化？因為客戶的價值觀改變，消費不再是物美價廉式的物慾滿足，而是展現自我風格、爭取經驗認同的享受。
網際網路是引領人類走向非連續時代的觸媒，它把人與人之間的距離縮短了，突顯經營社群的重要性，大量客製化︵mass customization︶不再是遙不可及的夢想。這也是新力從家電製造跨足音樂電影領域的關鍵。
誠如出井伸之所言，發展硬體或軟體服務，面臨截然不同的遊戲規則與競爭態勢，前者受到規模經濟化的限制，後者只要重複拷貝就能獲利。反映在銀行所提供的產品上，一張信用卡是硬體，發卡有其成本，卡量達到一定規模時，利潤開始下滑；但當持卡人面對林林總總的卡片，銀行如能依據個別客戶的需求，提供一個套裝消費軟體，讓客戶能聰明消費，利潤反而上升。
其次，網際網路使資訊的傳遞更為迅捷。古來征戰，敗在後方的例子不勝枚舉，拿破崙攻俄兵敗山倒，諸葛亮六出祁山功虧一簣，但出井伸之可以帶領十七萬大軍，發揮如臂使指的力量，將其產品行銷全球，若無網際網路作為後盾，很難想像上意如何下傳，下情又如何上達。
管理一家國際化的企業，比治理一個國家的難度還要高，企業所面對的員工，生活習慣互異，理念信仰不同，如何填滿這些價值觀上的鴻溝，撫平來自各方的利益衝突，考驗著領導者的智慧，這也是資本主義對人類最大的考驗。
