對台灣的資訊業而言，生存與競爭的利基不在規模，而在繁衍能力。
但企業的分裂與繁衍如何進行？歸納實際案例，約有四種進行方式。第一種方式是，在同一個技術上不斷精進與擴充，最典型的例子就是電腦的心臟｜｜中央處理器（ Central Processing Unit，CPU 〉 ，其運轉處理的速度從每兩、三年加快一倍，到現在幾乎不到一年就可以再加快一倍。而這種加速前進的力道遠比汽車引擎的馬力不知快上多少倍。
而事實上不只 CPU，包括記憶體、顯示器、輸入器、播放器、軟體與服務等各個領域， 以及為電腦、 手機、 遊戲機、 個人數位助理器（ Personal Digital Assistance，PDA 〉 所設計的 CPU，也都會不停地蛻變精進、擴充運用，並帶來無限的商機。
第二種方式是，讓多種技術同時到一個市場上競爭。就以顯示器為例，除了最常見的陰極射線管（ CRT 〉 顯示器之外，還有液晶顯示器（ LCD 〉 、電致變色顯示器（ ECD 〉 、發光型的等離子體顯示器（ PDP 〉 、 場致顯示器（ FED 〉 、發光二極體顯示器（ LED 〉 、高分子或聚合體發光顯示器（ LEP 〉 等，甚至連投影機也應該被歸為顯示設備之列。
這些顯示器大都在互相競爭、互相取代，雖然哪一個會是市場主流，誰也不敢說，以致每一種顯示器的研發都變成了一種賭博，但如果與新興的資訊科技產品（Information Technology，IT 〉 結合， 讓消費者對於顯示器的使用，從固定場所延伸到行動隨身，等於為自己開創出一個嶄新的商機。
第三種方式是，組合式的繁衍，也就是結合不同產業的核心零元件的創意組合。例如手錶加上個人數位助聽器（ PDA〉 、玩具加上晶片；又如外表是眼鏡，但其實是一種 LCD，這也不失為一個可拓展的創新領域。
第四種方式，則要靠殺手級（ Killer Application 〉 技術或產品的出現，最具代表性的就是日本最大的行動電話網絡業者 NTT Do Co Mo， 它是全球第一家推出 i-mode 服務的公司，在其推出的首創新服務中，行動電話用戶可以利用手機上網、收發電子郵件，並參與多種電子商務活動。 NTT Do Co Mo 因為這項服務，而攻下五七％的市占率。
數位相機也算是另外一個代表，以數位相機所設計的功能，其實已不在與傳統相機競爭，而是另闢一個市場，所以數位相機除了拍攝功能外，還可與手機、電腦連結，以能編輯或立即傳輸發送。
目前雖已知有企業分別以四種方式進行分裂、繁殖，而透過如此的演化，為產業與企業帶來為數眾多的選擇，猶如面對一張大樂透的簽注單，不禁有無從選擇的迷惘與困擾，並會重新思考，分裂與繁殖對資訊業，尤其是台灣的資訊業有什麼樣的影響與意義？我認為這有四層意義。
第一層是，IT 是所有產業中進化速度最快、繁殖力最強的。 當然精選並專攻單一領域固然可以成為單元領域的領導廠商，只是資訊產品與技術一代勝過一代，全球資訊大廠無不在已具競爭優勢的領域之外，同步投資新單位領域，並準備下一波的攻擊。
只是，企業或產業之所以會繁殖，表示市場有新的需求，但對於資源有限的新創公司（ Start-up 〉 ，只能單點創新突破。而機會在哪？就在新技術、服務、產品、內容，以及這四項的各種交叉與變化的組合。不過，在繁殖速度越來越快的時代，新創公司因應的彈性與靈活性不但好過以往，也好過規模大的企業。而這正是台灣業者最有利也最能掌握的機會。
另一方面，在每一次產業變化的波段中，企業所須具備的競爭條件不一樣，也因此每一波主流公司會不一樣，所以每隔一段時間就會崛起好多公司，同時也會「掛掉」幾家公司。
由於新興的小公司對繁衍的新技術掌握能力快，所以也都能在極短時間內發展到一定的規模，甚至成為這個新興領域裡的世界級領先者，但這樣的公司卻也會很快地面臨到資金或管理上的瓶頸，此時被視為反應慢的大企業如 IBM、英特爾（Intel 〉 就會適時地出面購併了。
有位電子業董事長對一般企業與新興企業的比喻很有趣：一般企業的經營者對於企業的發展很像在打高爾夫球，推桿前總要想上老半天，因為要謀定而後動，所以是自己給自己壓力；但新興企業的經營者對於公司的發展就像在打網球，根本不可能想清楚了才上場，而上了場也根本沒時間想清楚，因為人家把球打給你，你就要馬上打回去，所以要跟著球跑、也跟著客戶跑。
這兩種運動都不錯，都有益健康，但打高爾夫球要有本錢，打網球則需要的是衝勁。而台灣業者的屬性似乎比較適合後者。
不過在掌握新技術或走到一個新市場時，風險也相對較大，所以通常在產業的產品規格和標準尚未建立時，台灣業者就會觀望，直到成長穩定才介入；而美國企業或資本雄厚的企業，則往往在技術或產品研發的初期就投入了。雖然台灣業者介入時間較晚，但台灣業者厲害的地方在於，介入及介入後接棒所花的時間非常短，而這也成為一種核心競爭力。
最後要談的是，處於繁衍中的企業，其所建構的商業模型（ Business Model 〉 也與以往不同。 舉個例子來說， 一九八六年時，個人電腦剛推出時，就有人問IBM 要怎麼賣， 結果 IBM 的業務人員坦承不會賣，因為以前賣的是一台一千萬美元的大機器，現在要他去賣一台不到二十萬元的小機器，當然就不知道怎麼賣。因為生產技術進步，使得產品改變，銷售模式也就不會一樣。所以，掌握新產品特性的戴爾（ Dell 〉 才會後來居上。
對於台灣業者來說，儘管在新技術、新產品，乃至新市場的掌握速度很快，但在進入了後 PC 時代，就應該要更重視工業設計。就以發展最快的手機來說，雖然技術與功能日新月異，但有時產品的價差居然只在於表面電鍍的品質。這方面日系廠商就掌握得很好，所以可以看到市場上，表面電鍍品質好的手機，看起來既炫又有吸引力，其賣相與價值往往比內部 CPU 還大。
其次是台灣對於研發新創的投資比重仍然不夠，因為不夠，就無法開創市場，無法成為規格的制定者、無法成為市場的領導者，而只能做個跟班。另外，在繁衍過程中，因為不知道哪個市場會變大，因此就需要有科學依據的輔助工具，其中最有效卻也是台灣最缺乏的就是，應用研究、需求工程研究。
再以手機為例，日本對於市場或所謂消費者的需求非常重視，因此會透過調查研究來發展新技術的應用方向。 其實就技術而言，手機上的 CPU 並沒有完全發揮效能，結果日本手機業者重視的，反而是外觀上的輕薄短小、螢幕色彩、鍵盤好用與否，以及電力是否夠久等元素，原因就是，這是消費者需要和喜歡的。
消費者需要什麼？喜歡什麼？久未與消費者接觸的台灣業者，或許是該跨出第一步的時候了。
（陳清文現為拓墣產業研究所所長，電子信箱是CW@mail.2300.com.tw〉
