追逐高科技成為時下年輕人找工作的潮流，傳統的鋼鐵產業得不到年輕人的青睞，工程師結構快速老化，讓鋼鐵業者心生危機，連經營績效在全球名列前茅的中國鋼鐵公司也面臨人力老化的難題，董事長王鍾渝很不服氣，他企圖扭轉年輕人對高科技的看法。
四月初，在台灣大學商學研究所舉辦的「孫運璿先生管理講座」上，講題是「中鋼的領導風格與企業文化」，王鍾渝卻從鋼鐵業找不到新血談起，他希望在年輕人嚮往的大學裡，講清楚什麼是高科技產業。他說，能夠在國際上有競爭力的產品，生產過程中就一定會使用到高科技，能夠利用高科技生產產品的行業，就屬於高科技產業。中鋼就是這樣的公司，絕對不是外界認為笨又重、高污染的傳統產業。
王鍾渝說，凡是新興工業或使用高科技生產的產業，都是高科技產業；不是只有電子業才算高科技。由他擔任理事長的鋼鐵公會已經作成決議，要到各大學裡鼓勵年輕人學習鋼鐵材料與鋼鐵工業，而他更歡迎年輕的工程師加入中鋼集團。
經營績效聒聒叫 卻不受新鮮人青睞
中鋼一向是國營事業的模範生，八十四年變身為民營公司後，經營績效在全世界鋼鐵廠中依然名列前茅，去年營業收入逼近一千億元，稅後盈餘一八三億元，財務結構比中華民國政府還要穩健，在王鍾渝積極經營下，宣布配發二．五元現金股利、○．五元股票股利，最近全球鋼鐵產業的景氣開始蠢蠢欲動，有著令人期待的前景。
這些榮耀與前景，看在年輕人眼裡似乎無動於衷，由於吸引不了新血，中鋼工程師的平均年齡步入中年期的四十二歲。為了給中鋼注入新血，王鍾渝不停奔走各大學院校，希望扭轉年輕人對於鋼鐵業的刻板印象。
談起中鋼的企業文化，以及文化的形成過程，王鍾渝直接以自己的經驗切入話題。民國六十年，中鋼成立之初，王鍾渝就加入煉鋼救國大業。他回憶說，二十八年前的某一天，看到中央日報的一則廣告，「歡迎有抱負的年輕人參加我們的行列」，只有信箱號碼，沒有公司名稱，這樣的廣告詞十分新鮮，因而引起很大的回響。當時大學畢業四年，在民間公司上班的王鍾渝，認為自己符合「年輕、有抱負」，於是寄了履歷表，三個月之後才收到回音。
回信的信函裡，附有准考證、通知考試時間、地點，雖然當時工作機會並不多，他願意嘗試看看，於是依照時間參加考試，原來當天在台北、高雄兩地，同一天有一千六百多人參加考試。又等了兩、三個月，接到口試通知，參加口試的人數只剩下二百人左右。
王鍾渝說，當時一般人找工作只有一個目標，就是希望薪水高一點，然而一般面試時標準回答卻是「不在意薪水，希望多多學習」。當他被問到要求多少薪水時，卻反問口試者「這是一家大公司、還是小公司」，口試者回答「大公司」，他再問「大公司就會有一套制度，要多也不會多給；要少，也不應少給」，所以他沒有直接提出薪水的數字。由於這樣不合邏輯的應答，使得他口試成績被評為「狂妄高傲不可錄用」。但是，中鋼創辦人趙耀東決定錄用王鍾渝，趙耀東認為這年輕人筆試與智力測驗都不錯，只是「話講得不太好」。
王鍾渝舉自己的事例說明，由於趙耀東寬廣心胸的做事方法與觀念，建立了公司最重要的企業文化與企業價值｜｜容許不同意見，才能找出真正真理與合理的做事方法。
絕不冒險使用第一代新機器與全面電腦化
以當時台灣經濟實力，好不容易募集四十億元成立的大鋼廠一定成功，一旦失敗，將導致國民所得的成長率衰退百分之零點五的嚴重後果，對國家的傷害很大。因此，在只許成功、不許失敗的壓力下，中鋼高層在當時採取了兩項重要政策：「絕不冒險使用第一代的新機器」以及「全面電腦化」。王鍾渝說，第一項政策不代表中鋼沒有創新、求新的精神，而是使用已經被確認成功的新技術或新機器，當時中鋼採用了連續鑄造鋼鐵生產技術，就是非常重要的決定。
二十八年前，一個計算機需要花一個半月的薪水才能買得到，使用電腦，對一般人而言，就更遙遠了，包括王鍾渝在內的六十位新進人員，在公司全面電腦化的政策下全被送去受訓。王鍾渝說，當時有一位業務部同事不相信電腦，除了將業務資料輸入電腦，自己還保留手計資料以便核對，被創辦人發現後，竟然要開除這名員工，理由是一件事重複做兩次，缺乏效率，而且缺乏效率還比電腦犯錯的後果更可怕。
當時，中午用餐時間是從十二點到一點，一天，創辦人大約在中午十一點五十五分，進入餐廳了解衛生事宜，卻看見有五、六個員工已經在排隊，員工看到老闆拔腿就跑，創辦人跟著追了出去，人抓不到，已經在公司內部產生強烈的衝擊。由於這些事例讓創辦人更堅持公司政策應嚴格執行的態度，樹立起公司規定嚴格執行、絕不容許打折扣的企業文化。
在中鋼，只有中鋼團隊，沒有次級團體，也不允許組織同鄉會，如此才能有共識，分享中鋼文化，為共同目標努力，王鍾渝從一些事例說明中鋼企業文化的形成，雖然企業文化是需要時間累積，也須隨著外在環境的改變而變。對中鋼而言，二十八年前，建立一個世界級的鋼廠，是只許成功不許失敗的目標；時至今日，環境變化，鋼鐵的價值已經沒有過去的高，王鍾渝說，如果中鋼還堅持過去的企業文化與策略，公司遲早會完蛋。
「速度密集」的時代 一切求新求變
因此，最近幾年，中鋼除了核心的鋼鐵事業，還一直觀察市場要求什麼、希望什麼，王鍾渝觀察後認為，產業的變化從過去勞力密集產業走到資本密集，現在已進入了速度密集產業，未來的競爭關鍵在速度，領導風格更要跟著變。他舉例說，過去發生工安事件，一份報告層層修改、層層往上報，到了老闆手中，已經從大事變成小事，然而過一段時間又重演工安事件。今天，一封電子郵件從事件當事人毫無修飾的報告，直接送到老闆手中處理。
面對快速的市場變化，除了利用高科技加快產品生產速度，過去完美的品質要求可能也要打些折扣；過去勿朝令夕改，領導人少講話的作風，已不適用今日朝令夕可改，以及多溝通減少抗爭的需要。王鍾渝說，大型公司因為制度會減緩速度，如果不講求速度，一樣會垮掉。
有六、七成的公司在步入三十歲前會被淘汰掉，已經二十八歲的中鋼，對企業而言應算是「垂垂老矣」。王鍾渝不避諱的提及人力老化是公司的嚴重問題，近三千位工程師，百分之七十的工程師年齡是四十五歲，部分工程師缺乏創新精神、創新速度也比較慢，公司不得不投入很多費用做訓練，輸入新觀念、更新管理工具，他強調，學習不是年輕人的專利。
同時，中鋼也利用擴張速度解決問題。然而在擴展、多元化經營的過程中，遭到反彈，王鍾渝說，初期同仁排斥與外人合作，認為穿中鋼制服的人與穿西裝的人合作很困難，不但不參與，公司內還出現耳語，使得公司不得不給同仁保障，參加新事業三年薪水福利不吃虧，才再度誘發出中鋼早期「闖蕩」的動力，他坦言，這是一個困難的過程。
轉投資勿迷信原來的成功路徑
一個新公司的文化，該不該由投資的公司帶入呢？王鍾渝說，這樣的問題其實不斷的在中鋼內部討論，他也觀察到其他公司轉投資失敗的案例，失敗的原因不外乎兩種情形，一種是缺乏穩定經營，另一種則是太過迷信母公司成功的途徑，所以，在新公司完全複製母公司的文化不太適當。
例如中鋼投資大哥大，只派駐一名財務人員；投資電子事業，新公司聘用七百多人，中鋼只派六、七人，也是看財務。投資休閒事業，公司堅持不出資，完全由員工每人五萬元匯集合成，讓公司人力新陳代謝外，也希望每位員工就是這家休閒事業的客戶。
當國營事業逐漸民營化的過程中，財團介入似乎一直是個陰影，中鋼民營化前、後，都擔任董事長的王鍾渝提出他的看法。他說，國營事業多半是龐大的事業，過去民間無力經營，才由國家出資。以中鋼為例，民營化之後，國家還有百分之三十幾的股權，股東人數由四萬人增加到四十二萬人，單是開個股東會都找不到適合的場地，更別提股東每個人都有意見，公司該如何經營下去。如果台電開放民營，開個股東會搞不好都可以選總統。所以，完全不讓財團介入只是理想、理論，只希望是正派、踏實經營的財團介入。
從「鋼鐵生產者」轉變成「工業材料供應者」，中鋼以製造為主，並涵蓋貿易、船運、工程、金融投資、保全與新興科技事業範圍的中鋼集團，對中鋼而言，經營績效受肯定，還需要年輕工程師的加入。不僅中鋼需要新血，整個鋼鐵產業都面臨了難以吸收年輕人加入的危機感，擔任鋼鐵公會理事長的王鍾渝，已經在公會內部的討論作成決議，要到各大學遊說年輕學子學習鋼鐵材料、參與鋼鐵工業。
