進入2024年，全球經濟依舊疲軟不振，企業推進ESG仍面臨許多現實考驗；
ESG的內化，若不能與公司未來產品與服務、營運管理結合，絕對是空的、表面的。
三十年前，我到中國推廣事業廢棄物處理的環保工程，在一些公共論壇或公司的行銷活動演講後，總會收集到不少名片，每張都是頭銜高又多，實在無法分辨職階高低與重要性。最後，索性請在地中國同事將換來的所有名片，按對方來頭分成高、中、低，才終於能夠了解誰是誰。
某日的平面報紙，出現一整版國內金融業獲得永續獎的廣告，個個得了大又多的獎，本該是差異化的效應，然匯集在一個「互尬」的版面，差異化淹沒於無法判斷誰是誰的尷尬中。
過去二十年，包括我自己帶出來的台灣學生，在國際倡議組織、金融與評等機構擔任分析師，為世界前五千大企業與十萬家供應商進行ESG績效評等，做這樣的工作大都無法超過三年。他們來找我談的理由幾乎如出一轍，由於缺乏實務面ESG落地難易程度的感知，對於評等時，給出的計分無感覺，以及因為無法判斷誰是誰，可能產生誤判，容易感到空虛。
約十三年前，一家國內大企業終於突破困難，成立涵蓋集團各子公司負責人與重要高層主管的永續委員會，相關主管為上萬名員工爭取到給薪的一天志工假，當我應邀前去演講，為他們加油打氣時，看到了背後忍辱負重的主管熱淚盈眶。
