「日本企業長期採用『會員型雇用』，主要原因是早前日本處在經濟高度成長期，公司需要的是『可以長久使用的人』，至於公司希望他會什麼技能，就等進了公司再說。」對會員型雇用制度透露一絲肯定意見的，是日本知名經濟學家、昭和女子大學全球經濟學院院長八代尚宏。
所謂會員型雇用，也就是「終身雇用制」，這是日本在二次戰後發明的法寶，日本製造業能在一九六○年代以後快速崛起，這招確實功不可沒。但現在，「日本已經處於低經濟成長期，加上全球高度數位化，比起『穩定的正職員工』，企業會更重視『專業技能』的優秀人才，因此日本走入了『職務型雇用』的時代。」八代尚宏很快地補充。
雖是短短幾句話，但這段描述所鋪陳的轉折，對日本來說，卻是一趟宛如抽梁換柱、具有「轉骨」意義的改變。
一九五八年，專職研究日本企業的美國經營學者詹姆斯．亞貝格連（James C.Abegglen）在其著作《日本的經營》中指出：「日本企業經營擁有三神器，分別是終身雇用、年功序列、企業內工會。」而這三項神器，其實就是會員型雇用的內涵。
簡單解釋，大學畢業生被企業錄取後，企業就會把你當成是「會員」，按照你的性格、屬性分配到不同部門，之後再開始熟悉業務。「年功序列制」則是讓員工的薪水、升遷、退休金以年資論，資歷愈久，待遇更好。
至於「企業內工會」，參與成員必須具有正式員工身分，由於成員不論是勞方或是資方都在同一企業內工作，加上前述兩種神器的加持，員工對於公司的忠誠度較高，也因此工會在與資方交涉時都較溫和，形成一種企業內的和諧勞資關係。
這三項神器在戰後成為主流，長期支撐了日本企業的經營，但約莫自二○○七年後，改變的聲音逐漸出現。原因之一在於企業生產力的下降，根據日本財團法人「生產性本部」每年編製的製造業生產力指數，在○七年達到高峰後即出現下降，十餘年來雖有起伏，但始終未能超過當時高點；若與國際比較，二一年日本的人均勞動生產力也在經濟合作暨發展組織（OECD）的三十八國中排名二十九，屬於後段班。
日本央行則於二二年釋出的一份文件顯示：「長期雇用可能是有益的，但同時也會導致結構僵化和效率低下。日本這類勞動力流動性低的國家，生產率成長幅度很低，傳統雇用型態缺乏靈活性、導致人力資本配置不當……，是一九九一年以來經濟復甦緩慢的主因。」
