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美國升息循環何時中止? 智庫學者預言:5月再升一碼就會停 …... 台灣央行之所以升半碼,因蔬菜肉類雙漲

美國升息循環何時中止? 智庫學者預言:5月再升一碼就會停 …... 台灣央行之所以升半碼,因蔬菜肉類雙漲

彭蕙珍

國際總經

達志、截取自《老謝看世界》節目

2023-03-27 10:08

美國聯準會3月會議決定,升息1碼至 4.75%至5.00%區間,當天道瓊指數大跌了530幾點。

從去年3月16號美國聯準會升息迄今,總共升息9次、升了19碼,對金融、經濟市場帶來巨大的影響。

謝金河在《老謝看世界》節目邀請中華經濟研究院副院長王健全、台新金控經濟學家李鎮宇,共同探索升息後全球經濟的影響。

 

謝金河指出,兩週前矽谷銀行破產,第一共和銀行股價也大跌,加上瑞士信貸災情慘重,銀行體系現在都非常脆弱,「從1980年美國降息循環之後,很少看到一年之內升19碼,後座力正在逐漸成形。」

 

經濟U型反彈 2個救世主不見了

 

王健全指出,升息通常會造成成本上漲,對經濟成長不利,「現在看起來全世界都在升息循環,除了中國大陸以外。升息讓美國今年的產業輪流衰退,從服務業到科技業再到傳產。所以,這次的這個升息循環,對全世界都帶來影響。」

 

「很多人問,這次經濟會不會像過去很快速的反彈,如2001年的數位泡沫,以及2008年全球金融海嘯,降息後經濟就拉上來了,這一次我認為會不一樣。」

 

他分析最主要的原因是「2個救世主不見了」,一是以前美國經濟不好就會開始降息,但美國這次左支右絀,因通膨打不下來。所以美國沒有辦法用貨幣政策救經濟。二是中國大陸現在有房地產的苦,中央政府債務高漲,也不能利用財政政策。他認為「這次是比較像是U型反彈。」

 

謝金河補充,美國通膨降不下來有很多原因,最主要是疫情3年改變原來的產業秩序,「疫情爆發時,很多產業都裁員,包括航空公司、餐廳、旅遊業。現在重啟之後沒有員工,薪資一定要增加。所以,服務業跟薪資的上漲降不下來。」

 

「現在能源價格、糧食價格都腰斬了,跌幅很大,但是CPI很強、降幅有限,主要原因在這裡。」

 

王健全,升息

 

核心CPI在高點 央行很擔心

 

回到台灣,央行全體理事在3月23日一致同意,調升政策利率半碼(0.125個百分點),利率來到1.875%。王健全指出,央行升息半碼,其實是擔心未來通膨會不會超過2%,因為看來台灣的核心CPI在高點。

 

他說明:「原本我們判斷央行可能不會升息。但是,央行副總裁嚴宗大日前表示,連續19個月通膨率在2%以上,認為通膨不是短期現象,因而升息。」

 

他表示,去年12月CPI和核心CPI很貼近,兩者差不多在2.7%。但是,到1月CPI是3.05%,核心CPI是2.9%;2月核心CPI是2.55%,超過了CPI的2.43%。

 

「核心CPI代表什麼意思?就是扣掉蔬果和能源價格,一直在高點就代表物價長期是在上漲。核心CPI為什麼會在高點,它有17項,包括娛樂、服務、房租、還有食物、肉類等都居高不下。」

 

他指出,主計總處原本預測今年全年的通膨大概2.16%,「央行說可能會再上修」,「核心的CPI都維持在相對的高點,是央行擔心的事情。」

 

CPI,核心CPI

 

鮑爾像西洋棋棋手 眼中只有通膨

 

針對矽谷銀行事件,謝金河不解道:「矽谷銀行瞬間破產讓大家比較奇怪的就是,它是很好的銀行,卻造成了銀行的連鎖效應。」他請教李鎮宇如何看待國際金融機構輪番上演的「悲情城市」。

 

李鎮宇則分析:「美國聯準會主席鮑爾看升息有點像是西洋棋棋手的味道,眼裡只有將軍,將軍就是通膨,就是要讓所有的棋將通膨圍起來。但是,他沒有想到,其實會有很多後座力;升息要是像下圍棋,應該從全面的角度去看。」

 

他指出,在金融業有一句話,「太好的事情不是好事情」(Too good to be true),「我們對於突然變得很棒的業務,會很警惕,以矽谷銀行來說,從2019年到2022年,資產增加了3倍,從原本的600多億美元中型銀行,變成接近2100億美元的大型銀行。」

 

「這時候問題就來了,錢要放到哪裡?」李鎮宇強調:「它在最錯誤的時間點、做了最錯誤的決定,將錢全部拿去買美國國債,而且買了1000億美元,都是長天期的。」

 

李鎮宇

 

加上這個時代訊息傳播速度很快,當矽谷銀行被降評後,創投界大老在Twitter發訊息指出,流動性出了一點問題,隔天就造成420億美元擠兌風暴。

 

他指出,過去擠兌要排隊,現在按一個按鈕,錢就轉出去了,「數住銀行對銀行是機會也是風險。」

 

他語重心長的說:「經營銀行就是一句話,分散、分散、再分散。」

 

瑞士信貸事件 美系銀行出線

 

另外,針對瑞士信貸事件,李鎮宇指出,台新銀行內部已經發布報告,也向客戶提出建議:「遠離瑞士信貸相關產品。」

 

他認為未來全世界的銀行會有新一波的調整,以前是歐系跟美系銀行在競爭,瑞士信貸事件後,美系銀行會上來。

 

不過,他要強調,這一次事件和2008年有很大的差別,「2008年銀行系統買的是所謂的『有毒資產』,但現在它買的是美國公債,美國不會倒,而是流動性出問題。」

 

他認為,美國頂多5月再升一碼就會停,不會再增加,「後座力出來,再升下去會出事。」

 

 

今年上半年,吳旻潔展現果斷的據點整頓決心,一口氣關閉6家店;下半年預計再關4家,包含中壢SOGO店、營業坪數最小的捷運書店與東湖店,以及中國深圳店。台灣9家店加總營業面積占總營業坪數約3%,對實質營收衝擊則小於3%。但是,許多人對於誠品一連串的關店策略,仍難免產生疑慮與憂心。

 

「能在今年果斷地關店,是因為我們的全通路發展已經準備3年多。」吳旻潔用富有特色的娃娃音,不急不徐地回應這些天外飛來的憂心,並且開始闡述她醞釀3年、斥資5億元的數位轉型,要讓誠品連結起線下線上的全通路概念。

 

吳旻潔

吳旻潔做出籃球防守姿勢,生動呈現夢境場景。攝影/吳東岳)

 

談數位轉骨 結合線上線下  打造全通路

 

2004年,吳旻潔剛踏入誠品不久,誠品高階主管曾大力建議吳清友建置數位平台,為此,吳旻潔做了一份報告,網羅誠品上下員工、外部企業家的意見,提出誠品是否有發展數位的必要性。

 

吳旻潔甚至還跑去請教網家董事長詹宏志,「他聽到誠品想做電子商務(EC),就用做一本刊物與雜誌是不同的比喻來解釋;提醒後者的營運模式涵蓋定價策略、文章主題等,要考慮的變數不同於只做一本刊物……。」

 

吳旻潔認為,詹宏志在提醒,誠品應思考當時是否具備做電子商務的基因。接著吳旻潔大笑著說:「當時的吳先生可能更想多開一間實體店。」誠品發展電商的想法也就此暫時擱置。

 

隨著電商發展的不斷演進,吳旻潔也不斷將誠品放在電商的場域中思考。「當然會希望誠品永續,但首先要想,下一個5至10年,它應該要怎麼樣轉變?」吳旻潔顯然認為,照舊模式,誠品是無法應付網路所帶來的商業變化。

 

然而,誠品的特殊定位,放眼望去,其實找不到太多範例能參考。「譬如說全聯、momo,他們較偏向民生物資,而非內容。」吳旻潔觀察,誠品則不同。

 

「如果沒有實體空間的話,感覺誠品就像一門生意,沒有特別,也無法體會到空間跟美,更不能在裡面想像、做很多事情。」既想要保有誠品在實體世界所擁有的獨特品牌力,又想跟上網路帶來的改變,吳旻潔一路以來思考的,都是如何不屈從於電商拚價格、重口味的行銷模式,走出誠品自己的數位轉型

 

她的體認是「創一個電商平台也許很快,但要真正打通各社群媒介、平台等,並串聯線上下,至少要花2、3年。」

 

談內部革命 組新團隊   要同仁駕馭工具 

 

今年9月,誠品先端出大菜——誠品人App與新會員制。年底「誠品線上」緊接著登場。這是吳旻潔一路匐匍前進,不斷嘗試錯誤後的成果,背後整編了包括10年來從未更變過的POS系統、以為買套裝軟體套用就可以的網路書店後台,到CRM(顧客關係管理系統)全新上線,每個調整改變,都經歷「至少失敗一次」的痛苦歷程。

 

回頭看,2000年上線至今的誠品網路書店,僅占整體營收2%,因為「以往誠品是以店鋪為核心。」要做數位轉型,就要用新腦袋,帶入新思惟。於是,她從外部找到專業主管,打造一支約40人團隊,名為商業運用與技術創新小組,展開一連串打掉重練的內部革命。

 

吳旻潔第一步先整理誠品臉書、Instagram等社群平台;緊接著第二步導入CRM系統,快速累積消費者軌跡,並轉化為有價值的資料。「就能夠針對特定族群辦活動或推播訊息;樓面改裝、擺設等也都能參考。」吳旻潔說。

 

踏出的第三步,便是推出新會員制度與誠品人App,以提升黏著度,新推出的App上線首日即獲iOS系統不分類及生活風格類免費排行的第1名。目前誠品會員約有257萬人,其中25歲至50歲約占7成,這群消費客群對數位相對不陌生。「誠品自此要抓住客人當下的需求。」吳旻潔下了這樣的註解。

 

數位思惟帶動的內部革命也因此隨之展開。她解釋,誠品同仁們正學習如何駕馭這些工具、改變思惟,因許多思惟與制度需要重新建置或破除,一旦換腦袋成功,「線上訂貨、線下取貨,顧客在誠品將是無縫接軌狀態;並提供個人化服務,打造一致性顧客體驗。」

 

為了支撐起誠品的虛實整合,誠品自2017年就開始找地,準備倉儲物流空間。「剛好誠品總經理(李介修)是這方面專業,能在台商回流前找到地,真的很幸運。」年底將啟用的物流中心,成為誠品數位轉型的大後盾。

 

最後1里路,則是年底將上線的誠品線上平台,吳旻潔認為,此時的誠品,將從以實體店鋪為思考的經營,轉換成以人為中心、以會員為核心思考的全方位服務。

 

讀冊生活董事長張天立注意到誠品的轉型,他提到發展數位與傳統經營空間截然不同,且虛實整合是一大困難。「建置需求、所需人才都不一樣,加上投資電商與數位有如無底洞。」不僅如此,他指出,實體店面如何持續營造人文薈萃氛圍,形塑集客力與人文魅力都是誠品的考驗。

 

誠品

疫情下,誠品在香港逆勢展了兩間店,吳旻潔欣喜地秀出排隊人潮照片。(圖/誠品提供)

 

談社區小店夢想 融入當地居民的日常

 

數位轉型到位,讓吳旻潔今年一口氣關掉10家店,並不表示實體店將萎縮,相反地,誠品將在台灣各地抽長出「社區小店」的綠芽,這是一直種在吳旻潔心中的夢想。

 

「誠品20周年,林懷民老師曾許願319鄉都有誠品。」吳旻潔十分認真看待這件事。「但誠品虧損15年的主因是開錯店,許多小店都是叫好不叫座。」因此評估進入都市外的區域的可行性,必須格外審慎。

 

回顧過去,吳清友自2004年將誠品從書店轉而發展文創產業,第一步就是擴大店裡的選品量,隨著敦南店型獲利,默默確認「關小店開大店」的經營策略。

 

「2016、2017年看到家樂福開始發展小店,我就跑去跟吳先生說希望研發小店。」當時吳旻潔還用自己的生日命名專案,以宣示決心。沒想到吳清友驟逝,她暫緩計畫,將重心放在2018年將開的誠品南西店與中國深圳店,「小型店就這樣一直擱著……。」

 

但隨著網站、App就緒,吳旻潔埋在心裡的夢想再度點燃。建築大師姚仁喜曾說:「去誠品有一種歸屬感,好像去了一個安心的地方,一個屬於你的地方。」在吳旻潔想像裡,社區小店將不超過150坪,要融入當地居民的日常,成為他們心中能安頓的空間。

 

「希望靠社區居民與活動去創造特色,實現誠品的場所精神。」她透露:「先嘗試一家,並邀請對誠品『愛之深,責之切』的人去挑剔一輪後,再模組化。」至於店鋪設置地點,誠品內部幾經激烈辯論,「舉例來說,我認為要幾個縣市各撒一家看看;但有另外一派則覺得要從台北開始,先將之前關掉的店鋪補足。」

 

即使發展小店,誠品在都會中心的大型店鋪,仍會維持一定能量與指標性。今年投入改造的誠品信義店、松菸店、台北車站地下街和新竹巨城店為例,信義店自6月取代敦南店24小時營業後,2個月以來書區業績成長1千萬元;新竹巨城店改裝後,7月業績也較去年同期成長5成;海外布局也未停止,今年香港新開的2家店面更出現排隊人潮,消費者很快回到實體店逛店、買書,享受誠品獨有的氛圍。

 

誠品人App

誠品九月推出全新誠品人App,以及會員制度,新增「黑卡」與「小童學卡」。(圖/誠品提供)

 

談黑暗中的挑戰 唐鳳啟發  不對未來做假設

 

對吳旻潔而言,夢境中青蛇的威脅,至此應是如釋重負,她已摸索出篤定的方向。

 

今年4月,她曾與行政院政務委員唐鳳對談。「今年遇到最精采的對話,就是跟她。」唐鳳口中的誠品是「能成為線上下共同創作的空間」。等於替誠品未來的全通路平台做出新的詮釋,意外地,與吳清友曾說過的「誠品是台灣社會的集體創作」遙相呼應。

 

吳旻潔回想,她問唐鳳這輩子還有哪些想完成的事情,唐鳳的回答是:「這輩子我已經過完了,對我來講,這輩子就是過到上一刻。」

 

「當下我有被電到的感覺。」吳旻潔聯想到佛法講的「活在當下」,不對未來做過多的假設與計畫,正如數位就是不斷變化、時刻嶄新一般。

 

「很多人對誠品的標準與期許是非常高的,其他地方能容忍的,在誠品卻不行……。」吳旻潔似獨白地說著,接棒3年多,遇上風雨如晦,她並不驚惶,下半年起,誠品營運若能逐漸回歸,意味著,最壞的時刻應該過去了。

 

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