幾乎每個年輕人都曾遇過人生迷茫、不知何去何從的時刻。《你要如何衡量你的人生》一書，或許可以讓你降低試誤的過程，避免浪費寶貴的時間，找到正確的方向。並且經由實際案例，找到方法，勇於面對人生的波折。
本書的主要作者克里斯汀生（Clayton Christensen）是羅德獎學金（Rhodes Scholarships）得主，羅德學者（RhodesScholars）皆是世界上極為優秀且多才多藝的年輕人。與作者同期的羅德學者有三十二人，多年後，有些同窗的人生消沉，有的淪為華爾街金融犯罪首腦；有人婚姻破碎，妻離子散，甚至做姦犯科，下場悲慘。就像作者在哈佛商學院的同窗斯基林（Jeffrey Skilling），聰明用功，曾經是麥肯錫管理顧問公司史上最年輕的合夥人，後來當上安隆公司（Enron）執行長，年收入高達1億美元，卻在安隆醜聞案爆發之後，被捕入獄。
《商業周刊》曾經整理出民國五十年到六十年的聯考榜首名單。聯考狀元的素質想必很高，卻為何在三十年後，淹沒在芸芸眾生之中？主因是學非所長，年輕時不了解自己，一味追隨熱門科系。
這批從聯考脫穎而出的秀異青年，前途並未平步青雲。
由此可知，並非自小學霸，人生就會一帆風順。
作者認為，好的理論，能讓我們預測未來。從經驗學習，代價太大。你不一定要結過幾次婚，才知道如何當一個好丈夫或好妻子。
同理，你也不一定要在幾度慘敗之後，才了解成功之道。
讓別人的失敗經驗，成為自己成功的養分，是最聰明的作法。
沒有理論，像沒有羅盤導航，隨波逐流，純靠運氣。好的理論，可以指引我們做出最好的抉擇，趨吉避凶。
破壞式創新，小蝦米也能對抗大鯨魚
作者是第一個提出「破壞式創新」概念的人。
什麼是「破壞式創新」？
以低價產品和服務切入市場，或運用科技和改善經營模式，滿足消費者的需求，成功開拓市場，此即「破壞式創新」。
譬如， 小鋼鐵廠紐柯（Nucor） 就透過「破壞式創新」，強化鋼筋這類最低階產品切入市場，然後往上提升，最後進入高階鋼板產品，步步進逼，終於迫使傳統大鋼鐵廠瀕臨破產；1960年代，美國的本田機車在高速長途駕駛下，油箱容易漏油，也相當耗損離合器，銷售很差。後來靠著售價僅哈雷四分之一的小狼機車才打開美國市場，逐漸提升性能與等級。這也是「破壞式創新」的例子。
1990年代初期，戴爾電腦（Dell）最初利用「破壞式創新」，以低價切入低階個人電腦，同時，利用郵購或網路來銷售，以降低成本。然後，慢慢提升至高階電腦。之後，將電腦生產線模組化，按客戶需求組裝。
初期，華碩提供戴爾設計簡單可靠的電路板，價格比戴爾自家生產得更低。之後，華碩向戴爾建議：「我們生產的電路板很好，貴公司可以交給我們做。」沒多久，華碩又建議：「我們主機板也很好，為什麼不一起採購？」最後，華碩說：「我們來幫你組裝電腦，成本可以降低20％。」
2005年，華碩已有一定基礎，以自家品牌進攻美國市場。華碩也利用「破壞式創新」，從價值鏈最低的產品切入，緩步提升至更複雜且高價的產品或服務。
戴爾本來是最強大的電腦公司，多年來為了追求報酬率，把業務外包。到最後，什麼都做不出來，完全失去競爭力。其成也華碩，敗也華碩。
世界晶片，幾乎由台積電包辦。台積電初期也是由低階做起，張忠謀高瞻遠矚，持續提升位階，擺脫競爭者。但是，這兩年晶片短缺危機，讓各國驚覺，曾幾何時，外包居PART III然讓自己陷入「國安危機」，重蹈戴爾電腦的覆轍。美國、日本、歐洲等地區，皆開始積極重新布局。也許，這可以解釋台積電近期股價疲軟的原因。
2001年，中國加入WTO，世界各國為了降低成本，增加報酬率，一開始僅將簡單的業務外包給中國；到最後，連精密產品也必須外包，因為這些國家已經做不出來了。如此，壯大了中國，削弱了世界。
1990年代末期，在美國獨領風騷的影音出租連鎖店百視達（Blockbuster）立下規定，對於延遲還片的客人設下很高的罰款，因為要是不公告高罰款，片子就可能一直留在客人那裡，無法租給別人。百視達的收入，七成來自這類罰款。規模很小的租片公司Netflix抓住機會，提出新點子，客戶只要付一筆會費，每個月就可以看幾支片，也不必上門租借還片。後來，百視達客戶不斷流失，最終宣告破產。Netflix擺平百事達，就是小蝦米對抗大鯨魚的真實故事，也是「破壞式創新」的例子。
上述諸多案例多由低價切入市場，為什麼？這是因為進入技術門檻低，成本不高，風險不大，對想創業的人是最好的選擇。
上述的例子也告訴我們，隨時保持危機意識。市場在變，品味在變，材料在變，科技在變，環境在變，觀念在變⋯⋯如果墨守成規，不能洞燭先機，預測潮流，不懂應變，很快會被「破壞式的創新者」取代。
「天生英才」來自實務歷練
書中最重要的觀念是：「天生英才」的觀念是錯誤的，「實務經驗」最為關鍵。
成績差，不代表人生沒有希望；成績好，不保證你是人生勝利組。因此，切忌妄自菲薄，自暴自棄；也要避免志得意滿，睥睨他人。成功之道千萬種，不是學校成績定生死。
企業主管最頭痛的問題之一，就是如何尋找好人才。很多主管都可能會用錯人，那麼，要如何找到真正優秀的人才？
南加大商學院教授麥寇（Morgan McCall）在著作《展翅高飛：培養下一代領導者》中指出，人才並非全部都是天生資質優異，即使資質平庸，也能從經驗學習克服挫敗和抗拒壓力的能力。
能力，是由「實務經驗」鍛練出來的。
麥寇教授認為，所謂「天生英才」，並非遴選人才的關鍵。「實務經驗」淬鍊出來的能力，才能解決現實問題。這可能也是台灣很多企業愛用成大畢業生的理由。他們不好高騖遠，一步一腳印，腳踏實地。
台灣的「隱形冠軍」是「實務經驗」的最好注腳。他們多是黑手出身，累積足夠的「實務經驗」，再加上一點「巧思」（創意），就成為那一方領域的霸主。
俄烏戰爭中，馬斯克（Elon Musk）的星鏈（Starlink）立下大功。星鏈有很多小零件來自台灣的「隱形冠軍」，可見小兵也能立大功。不可小看自己，更不要看衰台灣。
個人雖小如螺絲，沒有螺絲，大機器啟動不了。新加坡與以色列，人口、土地都比台灣小，但是其國力與影響力卻不輸台灣。由此可見，天生我材必有用。問題是，你知道你的用處在哪裡？長處在哪裡？
英特爾（Intel）和思愛普（SAP）兩大科技巨人合資創立Pandesic，最後卻以倒閉收場。
Pandesic的每一位資深主管都有傲人的履歷表，卻沒有任何一個人具有開創新事業的經驗；公司內沒有人知道如何隨機應變，調整策略。這些資深主管在已經上軌道的大公司，如魚得水，展翅高飛；但在新創公司，碰到問題，一籌莫展。什麼樣的公司，處在什麼階段的公司，用什麼樣的人，才是成功之道。
作者的友人阿奇博（Nolan Archibald）是企業界響噹噹的人物，曾經是財星500大企業最年輕的執行長。他從商學院畢業時，就立志要成為大企業的執行長。但是他自問，執行長需要具備哪些經驗？必須克服哪些問題？必須學習什麼？基於這樣的想法，他做出不同於同學們的選擇。他的第一個工作不是企管顧問，而是北魁北克（Nord-du-Québec）一座石棉礦區的營運主管。他認為，在那種艱難的環境之下，管理和帶人是難得的經驗，能幫助他快速成長，培養解決問題的能力。
結論，成績差的放牛班不必自慚哀嘆，只要務實、苦幹，同樣可以出人頭地。
本文摘自今周刊出版社《大局》
