中美關係是影響全球未來的地緣政治、宏觀經濟情勢與企業經營環境的關鍵因素，所有人都應深刻認識中美戰爭的前因後果，了解這場戰爭對每一個人的深遠影響，才能在未來劇烈多變的局勢中持盈保泰。
知名財務管理教授周行一全面分析地緣政治、經濟趨勢與企業經營環境，引領我們思考在未來環境的大風險中如何完善規劃企業經營、職涯發展、投資布局。
中美匯流在風險中也蘊藏了機會，如何利用機會並同時管理風險，將決定企業與個人能否在中美的未來中脫穎而出。企業或個人因為條件不同，所見到的機會也不一樣。不論自己的機會如何，要掌握機會必須有一套策略邏輯。
接下來以台商為例，說明企業可以如何思考自己可能採取的策略。
台商的策略與風險管理
台商敏銳靈活的生產彈性及物美價廉的競爭力舉世聞名，雖然中美競爭已經造成全球經營環境劇烈改變，台商的優勢並不會因此稍減。台商需要的是一套能在新環境中脫穎而出的策略，並據以投入珍貴的金錢與人力資源。
由於中美關心的是攸關前沿科技發展的技術與供應鏈的掌握，例如半導體就是美國想在技術上保持領先，而且迫切要掌握晶片的設計與供應鏈的領域—因為這也正是中國想要迎頭趕上的領域—美國將盡全力防止中國獲得技術及建立完整的供應鏈。而剛好台灣在這領域中有全球獨到的產業鏈及技術水準，造成台灣企業既有左右逢源的機會，也有懷璧其罪的風險。
因此技術層次高、附加價值大，甚至產品用途特殊性高的廠商，會在新環境中受到來自中美雙方的壓力。美國會要求這類台灣廠商不能供應中國廠商某些高端商品，例如台積電不能提供5G晶片給華為。但是中國也很需要台積電，所以台積電的回應是在大陸設立低階晶圓代工廠，同時在美國亞利桑那州設立5奈米晶圓廠。
美國自己的英特爾已經落後台積電，除了韓國的三星堪與比擬，台積電在全球具無比的市場力。因此台積電有空間可以左右逢源，在兩個市場中都獲利。儘管如此，台積電仍受到許多來自中美雙邊的壓力。絕大多數的台灣公司並無台積電的市場力，因此必須思考，如何才能既左右逢源又大幅降低懷璧其罪的風險。
台灣企業可以參考台積電現在的做法，並且修正成一個作者稱為雙總部的策略。台積電的策略可以稱為單總部策略。台積電在台灣掌握技術，最高階研發及工廠設於台灣，把技術層次稍低的5奈米廠設於美國，把普通技術16奈米12吋晶圓廠設於南京。台積電總部在台灣，唯一的晶圓代工子公司是在台灣上市的世界先進積體電路公司，並未以設立子公司的形式在其他國家設晶圓代工廠。除了奈米科技，台積電的代工技術是多年經驗的累積，不是其他企業容易學習趕上的。
其他企業無法完全比照台積電的「單」總部策略，可是仍有機會採取「雙」總部策略，減低懷璧其罪的風險並左右逢源。雙總部策略是維持在台灣設總部，處理美國相關商機，同時在海外設立另一個總部，處理中國大陸相關商機。其實許多台商本來就有先在海外設立公司再進入大陸市場的做法，但是也許需要做一些調整，才能妥善管理懷璧其罪的風險。
首先，策略上要先確認自己是否要在中國大陸的供應鏈中營運，這方面要思考自己的產品在該供應鏈中的優勢，以及未來的發展。
如果決定要做，就必須有破釜沉舟的精神，以一個獨立的形式營運，把自己定位為中國公司，完全融入於中國的供應鏈中。不過宜謹慎思考公司的股權結構與組織，避免如果也在美國的供應鏈中營運，可能被迫必須在兩個供應鏈中擇一營運的風險。
例如可以考慮在台灣及海外的總部各以一個獨立的公司營運，兩邊互不隸屬，但是個人股東可以重疊。這個結構當然無法完全規避風險，企業仍應以自己的狀況設計組織及股權結構，管理懷璧其罪的風險。
台商為了因應美國供應鏈的調整，已開始將部分產能移出大陸，往越南與墨西哥等國移動，希望將來可以繼續在中美的供應鏈中左右逢源。如果你的公司的產品附加價值高，儘管極具競爭力，懷璧其罪的風險仍是非常高的，宜事先預防及管理。
如果產品的替代性較高，則懷璧其罪的風險低。有些這類台商其實在中美貿易戰開打之前就已開始移出大陸。他們本來在大陸的商業模式是利用大陸的低廉勞力、土地等優勢，生產商品外銷全球。但是面對大陸的勞工成本不斷大幅上漲，土地取得成本不再低廉，加上環境保護、改善空汙、發展乾淨產業等因素，被迫移到成本更低的地方生產，以便繼續利用原本的商業模式。由於生產成本決定這類台商的競爭力，他們需要努力增加產品的附加價值，或者為原有的商品找新出路，但是因懷璧其罪風險低，不必拘泥於中美的任一供應鏈中。
如果你的企業不屬於攸關國家安全的前沿科技領域，但是在某些領域的供應鏈中有特殊的競爭優勢，其實是很理想的狀態，可以在中美的未來中左右逢源，而且不必太過擔心懷璧其罪的風險。
有些台商已經在中國大陸耕耘多年，長期低調但獲利頗豐，如2021年在上海A股上市的華利，主要業務為替國際大廠代工運動鞋，因為中國大陸為全球最大的運動鞋市場，華利因此高速成長，造就張聰淵家族成為台灣首富。運動鞋這類領域無關國家安全，不會因中美戰爭而被迫選邊，有全球競爭優勢的廠商，如果有適當的資本配置，便能脫穎而出。
台商在中國大陸的終端消費市場也有許多機會，雖然有些產品的零組件屬於攸關國家安全的領域（例如製造高端手機所需的先進半導體製程晶片），但是終端產品本身卻是一般消費性產品，在中國將隨內需市場的擴大而需求大增。大陸有14 億人口，中產階級正迅速興起，北京、上海、深圳近1 億人口的國民所得已與台灣差不多，消費力非同小可，而且會繼續上升。台商如果想耕耘這類市場，可以參考以下的思維模式制定發展策略，將有機會在大陸市場占一席之地。
到中國大陸發展前應探索下列問題：公司的產品或服務在大陸有市場嗎？公司的商業模式可以在大陸複製嗎？如果不能複製，可以調整嗎？需要什麼資源（人才、當地夥伴等）才能夠成功？必須克服哪些限制條件，才能成功在大陸發展（法規、特殊政商關係、文化等）？到大陸落地發展終端內需市場的公司（非僅是出口到大陸，而是利用當地供應鏈生產，直接在大陸銷售）通常必須掌握特殊技術，在大陸必須具有特殊優勢，才能建立品牌價值。
一般而言，台商終端商品在內需市場的品牌價值、技術、規模等，無法與西方大廠比擬，但台商對大陸市場的理解與人際關係具特殊優勢。而且台商在例如服飾、鞋子、餐飲、零售等領域已迭創佳績，如果有決心深耕大陸市場，是極有發展潛力的，可以繼續以台灣為研發基地，以大陸為消費市場，在大市場中練習建立品牌，再延伸到其他國家。
此外，有些台商具有與外商合作一起進入中國大陸市場的優勢，例如有些日本公司已與台商合作。有一個重要因素決定台商在大陸的長期競爭力：公司是否全力融入當地的勞力市場、供應鏈及通路，讓自己完全在地化經營，而這正是台商相對於外商的最大競爭優勢。在風險管理方面，應了解公司是否有做好海內外股權、資金鏈等重要風險管理，避免進退失據。
你可以依據上述分析，檢驗公司是否應該因應全球經營環境的改變趨勢而調整策略及商業模式，並建立競爭優勢。策略檢視應愈快進行愈好，因為企業需要盡快為了未來進行資本配置，而且現在的籌資環境絕佳，能以非常低的資金成本籌資。
作者簡介_周行一
現任國立政治大學財務管理系教授、《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯委員會召集人、財金智慧教育推廣協會理事長。曾任國立政治大學校長、國立政治大學商學院院長、副院長、財務管理系所主任、商學院投資人研究中心主任、亞洲財務學會理事及副理事長、財務金融學刊總編輯。
國立政治大學企業管理系畢業，赴美留學獲得美國印第安那大學企業管理碩士及商學博士學位，在美國聖塔克拉拉（Santa Clara）大學任教三年後歸國服務，2018年榮獲韓國成均館大學名譽教育學博士學位。
本文摘自天下文化《中美匯流大未來：地緣政治、宏觀經濟、企業經營趨勢》
