開拓新興市場是許多企業的當務之急，但是面對收入不同的族群，進軍方式也迥異。物美價廉可以打動中產階級，而對於貧困階級，則要和社會責任結合。
至今為止，大多數日本企業都以新興國家的富裕階層為主要目標。當然，這種高獲利率的市場，今後仍是日本企業的主要目標，但如何將新興國家的中等收入階層也納入目標範圍，未來也可能成為日本企業的著眼點。
日本企業如何打進全世界的中等收入階層？最常聽到的說法，是藉由犧牲品質壓低售價，但這是大錯特錯。只要看看國內獲得成功的企業所採取的策略，就一目了然了。
以國民服飾品牌優衣庫（UNIQLO）為例，其產品之所以能做到物美價廉，絕非以降低品質壓低售價，而是不透過批發商，將產品直接從工廠運送到旗下門市販賣，藉省下物流成本壓低售價。
而服裝業的思夢樂或家具業的宜得利等其他贏家，也同樣是以維持品質、精簡多餘成本的模式壓低商品售價，當然業績就能長紅。
物美價廉打動中產階級
在這個人人能在網路上比價的時代，「便宜沒好貨」的心態早已過時，如今不論在哪個國家，都是「能讓人接受的品質與價格的商品」才能賣得好。若不遵循這個道理，打進海外中等收入階層的策略將注定失敗。
嬌聯即使在印尼的女性衛生用品市占率已高達六成，仍堅持不降低品質，競爭對手Ｐ&Ｇ（寶僑）與聯合利華亦是如此。不論在哪個國家，國際性企業都只提供品質符合自己要求的產品，不會為了壓低售價而犧牲品質。況且，日本製造的產品之所以昂貴，原因常是通路成本或是設計效率過低，與品質毫無關係。
我認為只要稍作思考轉換，仿效優衣庫或宜得利等企業精簡冗長流程的作法，日本企業將能為新興國家的中等收入階層，提供極具價格競爭力的「物美價廉商品」。
至於中等收入階層之下的貧困階層，目前日本企業幾乎是束手無策。但這個階層占四十億龐大人口，五兆美元的市場規模，相當於日本的國內生產總值，若只能乾瞪眼，實在是暴殄天物。
在印度及印尼，單支販賣棉棒或ＯＫ繃是稀鬆平常之事，也常看到洗髮精以洗一次頭的分量售出。單價雖僅有一至五日圓，但只要有一億人每周購買一次，月營業額便高達四億日圓。例如男性化妝品業者Mandom，就將整髮劑小包分裝在路邊攤出售，成為靠這種商業模式成功獲利的少數日本企業之一。
行善手法爭取貧困階級
聯合利華的印度分公司印度斯坦利華，也是成功搶占貧困階層商機的絕佳範例。數年前，我曾帶領五十位日本企業家造訪位於孟買的印度斯坦利華，大家對該公司開拓印度市場的手法均讚嘆不已。
而且，在追求獲利之餘，這家公司也不忘兼顧社會責任，行商手法發人深省。首先，他們向印度主婦免費提供濾水器。因為自來水在印度尚未普及，許多村落得靠儲存雨水度日，衛生著實堪虞。有了濾水器，大家便能享用經過淨化的雨水。
再者，以乾淨的水洗臉洗頭也更為舒服。因此，在大家裝設濾水器後，隨之而來的便是販賣肥皂與洗髮精的商機。只要用過一次，就難忘淨身後的舒服滋味，促使體驗者再向其他主婦宣傳，藉此賣出更多的肥皂與洗髮精。印度斯坦利華就這麼靠主婦的競相走告，成功搶下一村又一村的市場。
這可說是一種直銷手法，企業無須派遣業務員，從宣傳、銷售到收款，悉數由村內的主婦負責，因此得以省下相當多的人事成本。這手法在缺乏銷售通路的印度十分有效，讓印度斯坦利華得以成長為年營業額一千億日圓的大企業。
做貧困階層的生意，講求的是企業的社會責任。而在日本，企業責任與企業戰略常被視為截然不同的兩件事，頂多只懂得將商業活動所得的利潤投入社會活動，但前述的例子卻能將兩者巧妙結合。唯有具備這類發想的企業，才有能力打下新興國家的貧困階層市場。
（本文選自第四章．孫蓉萍整理）
大資金潮─大前研一預言新興國家牽動的經濟新規則
作者︰大前研一
1943年生於福岡縣。早稻田大學理工學部學士、麻省理工學院原子力工學博士。曾任職於日立製作所。進入麥肯錫顧問公司後，歷任日本分公司社長、亞太地區會長。離開麥肯錫後，歷任加州大學洛杉磯分校教授、美國史丹佛大學客座教授等職務。此外，他也以國家級經濟顧問的身分，活躍於跨國企業與亞太國家之間。主要著作有《一個人的經濟──成熟市場也有大金礦》、《即戰力──如何成為世界通用的人才》等。
譯者：劉名揚
出版：經濟日報（2012年7月）
