貝蘭克梵自2006年接任高盛證券執行長以來，已經替公司賺進超過新台幣9000億元的稅後利益，然而，在美國證管會提起對高盛的訴訟中，社會各界清楚的看到，高盛在與客戶交易的時候，存在隱藏訊息的疑慮， 這些交易雖然帶來巨額的利潤，但是卻也對高盛奉為最高核心價值的「聲譽」造成無形的傷害。這位史上最會賺錢的執行長，還需要更多的彈性與挑戰來驗證他的歷史地位。
貝蘭克梵(Lloyd Blankfein)是華爾街金融史上，最會替股東賺錢的經理人，他接任高盛證券(Goldman Sachs)執行長至今三年，已經替公司賺進超過新台幣九千億元的稅後利益，特別是，這是在遭逢有史以來最嚴重的金融風暴，同業紛紛倒閉或被接管的惡劣環境下所創出的佳績。英國《金融時報》選他為二○○九年全球風雲人物，所有的媒體，不論喜歡或者厭惡高盛，都以最大的篇幅探討高盛魔術般的獲利祕訣。
美國證管會在4 月間控告高盛詐欺，一時之間，貝蘭克梵幾成全民公敵。（圖片來源：AP）
不論如何都打不倒的超級勇者
打從一小群貿易商在紐約曼哈頓買賣商品的十八世紀開始，將近三百年的金融發展史上，數以百萬計的絕頂聰明人物在這條街上崛起，蓄積驚人的財富，但是，從來未曾有過一家金融機構，能夠在短短三年內創造如此巨額的利益，更從未有任何一家金融機構，能夠徹底打敗所有的競爭對手，成為那唯一、無可挑戰、最後的勝利者。
○九年，高盛證券在貝蘭克梵的領導下，創下了一三四億美元稅後純益的歷史紀錄，以去年底的匯率來計算，等於新台幣四四二二億元。這個成績，幾乎等於美國前五大銀行——摩根大通、富國、花旗、美國銀行以及摩根士丹利獲利的加總。
更令人吃驚的是，同樣以投資銀行為核心業務的競爭者、第二名的摩根士丹利，去年還出現九億美元的虧損，其後的美林證券在金融風暴中，依附成為美國商業銀行的子公司。排名再後面的雷曼兄弟已經倒閉，金融風暴的導火線、率先爆發破產危機的貝爾史登，則在美國財政部的指令下，被摩根大通銀行吸收，並且在今年的五月取消了貝爾史登的公司登記。
高盛這樣的公司，主要的業務是買了可能會賺錢、也可能傾家蕩產的金融產品；它生產的不是生活必需品，全世界九九．九九％的民眾，大概一輩子都不會與高盛有一次的接觸；高盛沒有工廠，更幾乎不打廣告，一年賺進新台幣四千四百億元，只用了三萬名員工。而且，它所提供的投資銀行服務、金融商品交易，以及各種財務諮詢等，沒有一項享有壟斷的特權。事實上，高盛的每一項業務，都在全球的市場上面臨劇烈的競爭，高盛能夠賺錢，完全憑藉實力。
鎮定帶領高盛走過金融危機
更強悍的是，所有公司都難免受到景氣波動的影響，唯一的例外就是高盛。貝蘭克梵從○六年接任高盛執行長，○七年公司創下一一六億美元的歷史新高獲利紀錄，○八年遇到史上最嚴重的金融海嘯，競爭者倒的倒、併的併，只有高盛照樣屹立不搖，還能繳出二十三億美元的獲利成績；○九年金融市場療傷止痛，高盛卻一枝獨秀地創造出一三四億美元的獲利，成為市場唯一的贏家。
筆者在紐約大學的老師，自身也曾經擔任高盛合夥人的老教授史密斯(Roy Smith)告訴筆者，雖然華盛頓的政客、媒體記者、甚至投資人協會對於貝蘭克梵多所指責，認為高盛為富不仁，但是幾乎所有高盛的員工、合夥人，以及客戶，對於貝蘭克梵都給予最高的評價。
史密斯說，在金融海嘯最劇烈的那段時間，所有員工都人人自危，「猶如站在即將倒塌的世貿大樓前，不知下一步如何反應。」但是，貝蘭克梵卻展現高度的ＥＱ，極為鎮定的帶領高盛走出危機。
貝蘭克梵在風暴最熾烈的時候，不斷在內部的會議提醒員工，高盛聚集了市場最專業與聰明的團隊，高盛也有充沛的資金，「更重要的是，面對劇烈變動的市場，我們必須不斷調整自己，高盛一百多年來 (編按：高盛成立於一八六九年，至今已有一四一年的歷史)，面臨過許多次嚴重的挑戰，我們的前輩都快速調整自己與公司，這次也是一樣，只要我們快速找到因應的方式，將高盛調整到最佳的位置，危機就是轉機。」
在最危急的時候，貝蘭克梵緊緊擁抱高盛最核心的企業文化：人才、資本與彈性，爭取到員工與合夥人齊心一志的團結動力，高盛成為最後屹立在戰場上的軍團，在所有敵人都倒下之後，「贏家全拿」，成為席捲市場戰利品的最終贏家。
達爾文在他《物競天擇》的巨作中強調，面對大自然的物競天擇，最強壯的、最聰明的物種，未必能夠通過殘酷的自然淘汰，只有能夠不斷調整、適應外界環境變化的物種，才是最終的存活者(Only the fittest survive)。貝蘭克梵領導的高盛，在達爾文出書的一百多年以後，在金融市場具體驗證了物競天擇的理論。
貝蘭克梵充分了解到「彈性」的真諦。他的祖父在十九世紀末，從東歐移民到紐約，祖父從事紡織業，曾經小賺一票，但是並沒有撐過三○年代的經濟大蕭條，他的父親搬到紐約布魯克林，住在只比貧民區稍好一點的國民住宅，靠著郵局職員的微薄薪水度日。
貝蘭克梵念公立學校，一路靠著獎學金讀到哈佛大學，他小時候成長的社區已經淪為貧民區，讀的中學因為招不到學生而關門，他畢業後服務的知名律師事務所，因為不能因應市場變化而關門，而他父親的工作，在退休之後被機器取代。
貝蘭克梵於美國國會聽證會中，遭到議員猛烈抨擊，嚴重質疑高盛的道德標準。（圖片來源：Top Photo）
成長環境讓他體會環境變遷的無奈
貝蘭克梵雖然擁有哈佛的學歷，但是他的成長環境卻讓他充分體會到環境變遷的無奈與必然，黑石基金(Blackstone) 的董事長史瓦茲曼(Stephen Schwarzman)就在媒體上說，貝蘭克梵「學得極快、而且具有高度的彈性」(He is an extremely rapid learner and exceptional adaptable)，而且他從不抱怨「世界為什麼變成這樣」，而是快速接受「世界原本就是這樣」。
「彈性」說來容易，但是高盛是一家擁有一百四十一年悠久歷史，股票總市值高達七百三十億美元的大巨人，這種暴龍級的龐然巨獸，要能快速因應外在環境的變化，的確需要特異功能。
貝蘭克梵出身自高盛交易部門，他在○六年上任後，就以驚人的速度將公司資源不斷投入交易部門，一度引發內部的反彈極大，認為他背棄了高盛從三○年代以來，堅實的投資銀行商譽與基礎，貝蘭克梵則以年度一一六億美元的超高盈餘，來回應所有的挑戰。
但是到了○九年，在競爭者退出市場，上市公司集資需求逐漸恢復下，貝蘭克梵又將資源轉回投資銀行與證券承銷，到了第四季，交易部門的獲利貢獻已經降到六成以下，高盛再度奪回投資銀行與上市承銷的桂冠，究竟高盛是如何在那麼短的時間內，完成這種巨額資源的快速轉換配置，勢必成為企業經營教科書的經典教案。
面臨高盛成立以來最嚴重的聲譽危機，貝蘭克梵能否冷靜因應，是一大挑戰。（圖片來源：Top Photo）
彈性作風與高盛的古典價值相衝突
高盛享有投資銀行一哥的地位，基礎是大蕭條後擔任高盛董事長長達三十九年的韋恩伯格(Sidney Weinberg)打下的，韋恩伯格從一九三○年開始掌舵，在接下來長達十五年的時間裡，公司幾乎沒有什麼獲利，一直到一九五七年，高盛在經歷九年的努力後，成功主辦福特汽車的上市，才奠定市場領導者的地位。一九六九年韋恩伯格退休時，他已經被市場公認為最具代表性的華爾街先生(Mr. Wall Street)。
隨著高盛建立龍頭的地位，公司在八○年代制訂了十四條「高盛經營原則」，句句鏗鏘有力，例如「我們的資產就是我們的員工、資本與聲譽。如果這三者任何一個受到損害，聲譽是最難以恢復的」、「正直與誠實是我們事業的核心。」這些信條，至今仍然高掛在高盛的辦公室，依然是公司奉行的圭臬。
但是，韋恩伯格的風範與高盛經營信條，卻成為貝蘭克梵最大的挑戰，在美國證管會日前提起對高盛的訴訟中，社會各界清楚的看到，高盛在與客戶交易的時候，存在隱藏訊息的疑慮，最後客戶大賠數十億美元的責任歸屬，高盛就算沒有法律的責任，卻無法平息外界的質疑聲浪。而這些交易雖然帶來巨額的利潤，但是卻也對最高價值「聲譽」造成無形的傷害。
高盛今日面對的質疑，正是貝蘭克梵與韋恩伯格最大的不同所在，在那個古典的時代，投資銀行家可以用十五年來等待獲利，也可以用十年來營造一個重大的上市案，但是，在對沖基金盛行的現在，所謂的「彈性」，正好與高盛賴以安身立命的古典價值相衝突，貝蘭克梵這位史上最會賺錢的執行長，還需要更多的彈性與挑戰來驗證他的歷史地位。
他必須用更多的彈性，來證明彈性具有最終的長期價值。
（作者為紐約大學金融碩士，曾任金控副總）
貝蘭克梵（Lloyd Blankfein）
出生：1954年
學歷：哈佛法學院
現職：高盛執行長，2009年被《富比世》雜誌評為「年度最無恥的執行長」
