目標管理是經大家共同討論後的共享目標，一旦大家對目標產生共識及承諾，就會全力以赴去達成。
編按：HP Way, My Way是本專欄增闢的系列文章，過去曾在惠普服務過的專業經理人，他們有人轉戰到其他公司擔任更高職務，有些人自行創業成功，這些優秀的惠友會（HPeer）成員，將暢談他們的發展與管理經驗談，作為大華人地區發展資訊產業的教材，也可作為一般讀者個人學習及成長的參考。
惠普是一家非常注重人性化管理的公司，除重視員工訓練外，也樂意對員工提供不同性質的工作機會以增長歷練。在惠普科技任職二十年中，前十年的時間主要是負責業務與技術的工作，尤其是製造業的專案服務，後十年則負責HP之大中華國際採購處。在HP職場生涯跨足整個電子業的產業從供應鏈到市場面，可以說惠普給我相當完整的訓練與歷練機會。
一九九二年我剛接掌國際採購處時，整個部門只有九位同仁，一年的採購金額也僅有五千萬美元。但當時整個電子產業適逢大轉變，原本惠普在台灣只採購監視器、印刷電路板及連接器等零組件，但為提升競爭優勢，逐漸把自行組裝業務外包給生產成本更低的專業電子製造廠（EMS），利用別人幫自己生產電腦及相關電子產品，惠普本身則專注於品牌、銷售與客戶服務上。
外購政策雖然造就EMS廠的崛起，不過由於成本有效下降，使產品更具競爭力，也因此我負責的採購部門從採購零組件延伸到整機，當然需要的人力也越來越多，二○○二年我離開HP的時候，大中華採購部門的同仁已增加到一百位，年採購金額更高達八十億美元；在這期間也讓我欣逢台灣電子業最精采的一段變革與成長。
這些歷練對我的職場生涯幫助非常大；HP除了非常多的專業訓練外，也給員工最大的舞台盡行發揮，更重要的是，HP讓我感受到人性化的管理、良好的訓練系統及團隊合作在企業營運上的重要性；在惠普任職二十年個人所凝聚的成長能量，足以接受更大的挑戰。
二○○二年在惠普階段性任務完成後，轉戰到金像電子公司；這是應好友該公司董事長楊長基先生的誠意邀請，只是沒想到八月剛答應邀請，金像電子卻在九月發生火災，當時一半的生產線都被大火燒毀，對企業來說，這是最糟的事故，尤其當時正值電子業傳統旺季，每天辦公室都有很多客戶等著拉貨；在財務方面，由於公司由盈轉虧、現金流量以及負債比等指標突然變差，更面臨銀行緊縮信用的問題，火災對當時的金像電子確實造成很大的衝擊。
很多朋友無法理解，為何我會從全球知名的外商HP轉職到發生火災的本土印刷電路板公司？我的想法是，除了個人的承諾之外，其實這也是施展累積多年營運企業的歷練，來讓公司快速浴火重生的機會，更何況要找到與自己經營理念都相同的老闆共事還真不容易。
在接任金像電子副董事長後，一切先回歸基本面，從產品、客戶、技術、產能等重新定位，也重新進行客戶的篩選，並加速中國蘇州廠產能的擴充與產品的定位。○二年因火災讓金像電子出現虧損，但經過一年的努力，在○三年下半年即顯現重整效益，全年即繳出了小賺四千萬元的成績單；到了○四年，公司每股獲利就有超過二元的表現，○五年及○六年的獲利也都穩定成長，顯然金像電子的營運已真正步入正軌。
很多人問我外商的營運模式是否適用於台灣本地的廠商？我的答案是肯定的。主要理由可以從三個面向來談，第一是目標管理，像HP這種外商公司對目標管理是相當重視的，有目標員工才有努力方向。早期本地廠商都是one man company（一人公司） ，員工習慣聽命行事，一切都要老闆說了才算數，但現在環境變遷快速、競爭激烈，惟有群策群力、共享目標才能勝出。
我的經驗證明外商模式移到本國公司一樣可行，因為目標管理是經過大家共同討論後訂出目標，是一個共享的目標，一旦大家對目標產生共識及承諾，就會全力以赴去達成。
舉例來說，○六年底我帶著幹部在蘇州廠用兩天時間密集討論，共同研擬下一年的目標，並設定KPI以為日後定期衡量之標準，各部門再依此展開工作計畫。雖然討論的時間只有短短二天，但是此目標是大家共同參與訂定的，是由下往上推動，故在會議結束後，大家都帶著目標與滿滿的信心回去，並準備與各自的團隊研究如何落實目標。
NB所用之印刷電路板是金像電子很重要的業務之一。○六年時，全球每五台筆記型電腦，就有一台的印刷電路板出自金像電子。在○七年我們擬定的目標，是全球每四台筆記型電腦，就有一台的印刷電路板出自金像電子。這就是我們共同擬定的目標，且大家信心滿滿，我也深信我們一定會做到。
其次是對員工坦誠溝通，這包括資訊及財務透明化。我非常感謝楊董事長願意放手，讓我們的團隊去把過期的存貨和逾期應收帳款都清理乾淨；我們盡量做到所有資訊完全正確與透明化，每一季經營團隊都會與員工分享前一季的營運成果與未來方向的修訂。
很多公司選擇不分享資訊給員工，一方面易於掌控，一方面也怕資訊外洩。但我們的理念是每位員工都有權利知道公司最新最正確的資訊，我想這是對員工應有的尊重。
在HP，我一直見證到這種開放、溝通以及與員工分享的作法，因每一位員工都希望自己是企業團隊的一分子，也都希望有人性化管理的工作環境。我相信台灣企業主都能認同這一點。
第三點則是人才的培育，公司主管應該要多花時間與精神在員工身上，不是把他們找進來就算了，要經常在員工做事過程中，關心他們、教導他們並帶領他們與公司共同成長。
例如，金像電子對於業務員的期待，不是只有拿訂單出貨而已；印刷電路板是一個客製化程度很高的產業，業務員最重要的任務，是要能協助客戶解決問題，我們必須教導員工一切以客戶為依歸，讓員工養成以客戶為導向的理念。公司獲利是一項很重要的目標，我們會提供充分的資訊，讓業務員知道他所經手的每個案子，如獲利資訊等來幫助他做最好的決定及廠內改善的目標。如此員工才會有共同的目標，而組織內互信、互助的氣氛也會自然形成，並能凝聚出最佳的合作團隊。
雖然HP制度很好，但也有些不盡完美之處，並非一成不變可全盤用於本土的中小企業。就HP而言，因組織較為龐大，常有溝通費時、決策過程冗長緩慢，及有時過於追求效率與目標，而造成內部惡性競爭的不良現象。所以這些年來我非常謹慎小心，選擇性的施行修改過的管理模式，使之符合目前之營運需求，以發揮最大的功效。
陳秋銘
出生於1952年，台大電機系畢業後，赴美取得羅德島大學碩士學位，回台後在惠普任職長達20年，並曾任職惠普大中華區採購總經理，目前為金像電子副董事長暨執行長。
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