十幾年前，聯電曾有一批電子錶IC 出貨到香港。一個周五的下午，我突然接到香港打來的電話，告訴我說，聯電出的那批貨，鋁線都很難打上去，不良率高達四成。
當時，負責品管的人，便趕緊檢查出貨前的各項品管檢查紀錄，發現並沒有瑕疵，於是，當下便決定，下周一要去客戶那裡把貨拿回來，分析到底是哪裡出了問題。
當天我們幾乎就快達成這樣的結論，但是我又突然一想，如果說我們認為沒有問題，為什麼到了客戶那裡會出問題？而且，若聯電的品管已經出狀況，那麼同樣體系出去的東西，到了其他客戶手上，也一樣會發生問題，那這個危機就相當嚴重了。
於是，我立即改變主意，把品管主管找來，告訴他們，以前聯電從來沒有發生過不良率高達四成的例子，這是一個最嚴重的緊急事件，大家不能掉以輕心，一定要當做最優先處理的事項。當下我們便做成兩項決定，一是聯電所有的貨都不再繼續出廠，另一項是已經出貨的，請客戶先暫時不要用，聯電要在周六及周日加班，趕緊把問題找出來。
當時聯電品管處員工都到工廠加班，把還留在倉庫的貨取樣拿到台灣的客戶工廠打線，結果發現這些貨真的有問題，於是再趕快往上追查，發現原來是打線部分的蒸鍍金屬成分不對，由於供應商的材料有誤，而聯電的進料品管沒有這種成分分析設備。
另一方面，聯電品管原來用低倍顯微鏡時可從明暗度來判讀金屬表面的品質，後來改換為高倍顯微鏡，雖在其他的項目可以提高品質管制，但高倍顯微鏡卻因為太亮了，反而分不出明暗，以致無法看出金屬表面差異，才造成這麼嚴重的錯誤。
後來，聯電全面回收該批貨，並用正確的材料趕貨，緊急幫客戶解決這個問題，才讓商譽不致受損。
從這個事件中，聯電學到深刻的經驗，那就是企業必須要有危機意識，尤其是品管人員的心態，往往會覺得自己的工作都已照制度要求做到了，絕對不會有問題；問題應該是在客戶身上，但如果員工放任這樣的心態不作危機處理，受害的往往是公司。
另一個經驗是，聯電派了很多應用工程師到客戶那裡，協助客戶把IC 用到產品上，這些應用工程師經常會把客戶的意見帶回來，讓負責品質的產品工程師當作參考；但是，往往應用工程師帶回來客戶的抱怨，工程師卻經常不重視，甚至質疑是客戶有問題。
這種事件屢屢發生，往往造成內部爭執不下，後來，我便要求不僅應用工程師必須到第一線，親自聽取客戶的意見及抱怨，也同樣要求產品工程師也去拜訪客戶，讓他們能親自感受客戶的心聲；結果，大家回來後就不再吵架，因為一起被客戶罵了，產品工程師也親自了解來自客戶的抱怨，並且積極改善，問題很快地迎刃而解。
當員工能夠與客戶感同身受時，才真正能夠醞釀員工向上改進的情勢，也才能轉化為積極求進步的精神。
許多企業都強調要「以客戶為尊」，但是要把這種認知轉化為企業文化，一定要公司各個層級的員工都有相同的體認，否則這種理念將永遠只是一個口號而已。
