前花旗集團台灣區總裁陳聖德帶隊跳槽中國信託銀行一事，近來受到金融市場的高度矚目；而中信銀資深副總經理利明獻回鍋花旗銀行，則是這一事件的二部曲。陳聖德將面臨什麼考驗？利明獻的離職又透露什麼訊息？在在是市場關心的問題。
前花旗集團台灣區總裁陳聖德即將在四月七日就任中信銀總經理，金融市場正密切注意陳聖德團隊跳槽中信金的後續發展，不少人士認為，陳聖德團隊未來將面臨相當多的考驗。
陳聖德手下人才濟濟，個個能獨當一面，此一團隊近年來把台北花旗經營的有聲有色，有目共睹，但台灣花旗是全球花旗的一個平台。少了全球花旗的奧援，陳聖德團隊要如何施展，是第一個考驗。
行銷與管理一直是美國企業的重要特色，也是國內企業的弱點。以麥當勞與百視達為例，前者賣的是漢堡，後者從事的是影碟出租，技術層次都不高，但二者在全球各地暢行無阻，憑藉的是總公司強勢的行銷與管理制度，以及在各別國家大同小異的複製。
花旗全球交易平台 本土金融機構比不上
花旗總行也為全球各地的花旗分行提供一個基礎堅定的平台，這些制度與硬體設備上的奧援包括授信管理、金融交易、風險控管、銷售流程、產品規畫、金融訊息交流、與資訊系統整合等等。例如，產品創新能力一直是花旗銀行的特色之一。新興金融商品能否發展成功並全面推廣，涉及資訊系統在前台（交易）、中台（風險管理）與後台（交割結算）的整合。
這些軟體系統十分複雜，開發成本相當高昂，但花旗總行在研發成之後，便交由各國分行使用，一來藉著分行數目眾多，壓低單位功成本，二來全球各地的分行也十分輕鬆，只需稍事修改即可肆應個別國家的需求，但這類系統卻是本地銀行的痛處，從產品知識到系統整合技術與經理，都落後一截。
以中信銀為例，在商品操作上已屬績優生，但交易系統每每為了產品推出而各自開發，缺乏整合，以致金融交易部的交易員常為了部位管理而苦惱，交易部主管並非不知情況，但歷年來換一任主管便重新架構一次系統，風險管理部換一任主管就重新修改一次系統，迄今尚未有整合性的系統可以使用。即使中信銀自行整合完成，單位成本比外商銀行高出許多。
此外，花旗紐約總行不斷在蒐集重要市場的重大資訊，分送各分行作為操作上的參考；倫敦分行也會就經濟上的變化與預測提出評論，作為全球花旗的主要觀點。這些內部資訊讓各地分行主管能迅速掌握金融市場，調整部位，提升獲利。本地銀行在全球金融市場中相對處於弱勢，主要原因之一便是在資訊的取得與研判上位居劣勢。
陳聖德面臨的另一個考驗是，近年來國內企業紛紛轉向大陸發展，銀行對企業活動愈來愈難掌握，但本地銀行能在大陸發展的業務至今極為有限，將來的發展也受至制於大陸當局，整個企業金融的大環境並不好。
陳聖德團隊高姿態入主法金處
中信銀內部的人事反彈可能是陳聖德必須面對的另一個考驗，利明獻的離職便透露這樣的訊息。
陳聖德團隊以高姿態入主中信銀法人金融處，占據所有法金處高階主管位置，原有的人事布局幾乎全面瓦解。辜濂松一向強調員工忠誠，對於離職員工深惡痛絕，但是許多中高階主管跟了辜濂松二、三十年，年紀在五十歲上下，也不過當到資深協理的職位，連個助理副總經理都搆不著。
而陳聖德帶來的一級主管年紀約在三十五至四十出頭，一來便以比助理副總經理高一級的副總經理起跳，多人紛紛占到資深副總的位置，對於長期效忠的中信銀員工而言，真是情何以堪？把生命中的黃金歲月貢獻給銀行，到頭來，銀行到底給了他們什麼位置，讓外來的和尚如此擠壓他們？
近幾年來陸續加入中信銀的外銀人士，人事單位一直壓低他們的職級，以維持生態平衡，這回過去在外商銀行同一輩位甚至輩位更低的人員一過來，紛紛變成頂頭上司，豈能不鬱卒？利明獻的離職多少反映這種不滿情緒，正所謂來得早不如來得巧。
利明獻於二○○○年率領花旗銀行前首席經濟分析師錢雋仁，與幾位資訊人員加入中信銀，迄今滿三年，當時曾引起市場的轟動。利明獻當時只掛協理的頭銜，算是低調，初期在產品開發、系統建置、交易員素質提昇方面，也曾想大大有所作為，但一方面中信銀龐大的體系逐漸消耗他的戰鬥力，另一方面有兩件事造成辜家父子對他的信任逐漸降低，一是手下人員流動率太高，二是對債券獲利的實現。
在利明獻加入中信銀之前，中信銀的衍生性商品交易量已經連續數月達到市場排名第二，凌駕匯豐、渣打、德意志等外銀，僅次於花旗銀行。為中信銀布局的是金融交易部前一任主管許建基，操盤的是同樣出身花旗銀行外匯交易室的郭永宜。郭永宜比利明獻早二年加入中信銀，擔任衍生性商品行銷主管，他結合金融交易部之內負責交易的陳聖雄（陳聖德的胞弟）與負責研究的林日崑，在兩年之內讓中信銀外匯衍生性商品交易量快速竄升至市場第二名，引起市場的側目。
郭永宜、陳聖雄相繼離職 實現債券部位得罪辜家父子
郭永宜與陳聖雄也成為外商銀行爭相挖角的對象。在利明獻接掌中信銀金融交易部一年之後，這三位主要人物先後離職，造成利明獻元氣大傷。郭永宜與陳聖雄分別被瑞士信貸第一波士頓銀行與匯豐銀行延攬，此後陸續多人離職，包括現任匯豐銀行協理的曾繁榮、美國商業銀行協理的陳澄宇與薛韻琪、新加坡發展銀行經理的林盈志等人。平心而論，中信銀僵化的薪資制度應是一大原因，但帳卻算在利明獻的頭上。
債券獲利的實現使辜家父子對利明獻的信任大大降低。利明獻與中信銀原本簽了兩年契約，年終獎金依金融交易部獲利的一定比例給付。二○○一年，也是利明獻在中信銀的第二年，國內利率逐步走低，中信銀原本在許建基主掌金融交易部時期建立的龐大債券部位，帳上出現巨額的利益，利明獻認為利率已達低檔，要求債券交易員大量實現，但交易員認為這些部位是銀行用來調節獲利的壓倉寶，不能過度實現。
此事後來被辜家父子知悉，極度不悅。二○○二年初，辜家將金融交易部的大半業務切割給財務部，由老臣張居興看管，加上研究部主管錢雋仁因故離職，利明獻在中信銀頗為孤單。二○○二年底，辜家進一步延攬倍利證券國際部主管吳一魁接掌金融交易部。
對比今者，利明獻加入中信銀時因只能掌握局部權力，在許多事務的推展上頗受牽制，包括為員工加薪與跨部門整合等，均不甚順遂，而在長期的平台構建與短期的獲利提升之間，也難以取得平衡點。此番陳聖德帶領大隊人馬到來，局面上占極大優勢，但一方面要建構平台，另一方面又要提升獲利，長短期目標之間如何兼顧，辜家父子又有多少耐心，在在值得觀察。
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