企業也是生命體，會步上由盛而衰的自然循環；當一家公司走過創始、成長歷程，來到了成熟期之後，為了避免走入衰退期，通常會對外採取各式各樣的擴張行動； 這些模式大致可以區分為兩大類型，分別是：購併( M&A )以及轉投資。
最近，常聽到企業因手中持有的現金過多，被投資者質疑公司不具未來性；甚至更有股東直截了當地挑明：把錢還來。
事實上，如何正確地花錢，真是十分困難。而企業該怎麼花錢，也就是如何進行投資及轉投資，更是一門大學問，其中，轉投資的複雜性高，更是處處玄機。錢花對了，可以讓一家成熟型的企業，再創造出成長的新動能；反之，則可能拖垮事業。
一般而言，企業是為了追求持續成長，才會進行轉投資。不過，市場上也有一些公司如美商戴爾電腦( Dell )，雖不見明顯的轉投資行為，公司業績仍維持成長的榮面，主要是因為戴爾專注於核心業務，也就是個人電腦銷售，再加上有利的現金流量管理模式；所以，它可以靠企業內部自行創造出的成長動能，不斷地擴張發展。
戴爾是電腦界的奇葩，大多數的公司卻非如此。企業也是生命體，會步上由盛而衰的自然循環；當一家公司走過創始、成長歷程，來到了成熟期之後，為了避免走入衰退期，通常會對外採取各式各樣的擴張行動；這些模式大致可以區分為兩大類型，分別是：購併( M&A )以及轉投資。
先看看購併吧。購併在全球市場盛行了十多年，至今仍未見消退，但，諷刺的是，企業基於擴張目的採取購併行動，成功案例占極少數；當買賣雙方一心盤算著一加一會大於二，結果卻事與願違，為什麼呢？原因在於：兩家公司各具一項核心業務，彼此無法在同一核心業務上進行合併，最後，造成一家公司兩套系統，營運成本( Overhead )大幅提升，無法產生資源共享的效益，結果是弊多於利。
近十年來，全球資訊科技界( IT )變化快速，其間也發生了兩件大型的購併案，一起是出現在一九九八年，康柏( Compaq )購併迪吉多( DEC )； 第二樁買賣，就產生在最近，那就是惠普( HP )併入康柏。遺憾的是，這兩宗全球矚目的企業聯姻，整合效益都不高。
以康柏購併迪吉多為例說明，康柏是採取兩層( Two-tier )的產品銷售模式，所以，直接面對的市場是經銷商( Distributor )， 經銷商是銷售單位，並非最後的使用者。迪吉多的業務模式就不同了，它是一家電腦系統商，直接面對使用者。相較之下，明顯可見兩家公司直接往來客戶的屬性各異；第一線接觸的市場對象不同，背後整體支援系統互異，表示兩方各自擁有獨立的核心業務，如何整合？所以，兩者的整併行為，就像是「油」與「水」的結合，無法徹底融合，難怪最後的狀況，就是一加一只剩下一點五。
但若是購併的兩家企業，能清楚掌握本身的核心業務，進而在同一核心業務上進行整合，就容易產生合併效益，百貨業內就有成功案例。
二○○一年， 美國聯邦百貨公司( Federated Department Stores, Inc. )以七億七千五百萬美元買下另一家百貨公司｜｜自由百貨公司( Liberty House)，算是成就了好姻緣。聯邦與自由的核心業務相同，購併後，聯邦立即擴增了樓面及銷售點，合併帶進的效益，超過了買公司所投入的資金，在聯邦的帳面上，很快就出現合併利益。
聯邦百貨在買下自由之前，每二百平方英尺的毛利( Gross margin )是三○％；完成購併後，毛利達四○％，證實購併創造出一加一大於二的結果。以此類推，假設統一 7-ELEVEn 合併全家便利商店，同樣也可能產生相似的效果。
除了購併，轉投資也是企業擴張的重要方式；只不過，部分轉投資行為有時會發展成為購併；企業進行轉投資行為時，基於經營考量，更積極地將投資對象併入事業版圖，便成為一種購併動作。
而在購併外的轉投資行為，就是投資。就這一部分的轉投資而言，必須特別留意釐清投資目的，究竟是基於本業發展的策略考量，抑或是一項純粹的投資行為？我發覺有許多企業老闆搞不清楚自己為什麼要進行轉投資，以至於不清楚何以會開始這一項計畫，進行過程中，也不知道該具備如何的態度及專業，最後，更不了解拿什麼標準來檢視成果。所以，不少轉投資事業在不清不楚的情況下開始及結束，最終，多半是以失敗收場。
當企業主將一項轉投資計畫，視為公司「擴張」事業的手段，所須具備的專業是對本業透徹理解的產業素養，如此，才能將錢投入適當的地方，為本業的運作創造具體效益。
反之，一家公司進行轉投資時，只是一種「純投資」行為，必須擁有的是投資專業，投資本身是一種知識，它的重點在於：如何找到投資標的？如何判讀投資標的的價值？以便在最佳的時間點以合理的價位出手。最後檢視成果，就是看你投下去的一塊錢，是不是能創造兩毛甚或以上的投資報酬。
如何看懂投資標的的價值？這確實不是一件容易的事，它是創造高投資報酬率的關鍵，而重點在於找出投資的潛力。如果投資人只以財務報表決定投資方向，那只不過是了解一家公司過去經營的成果，並不能代表它的未來性。如何看懂一家公司有沒有未來性？投資企業必須關心這一家公司的折現率( Discounted cashflow )，知道如何將企業未來賺的錢，折現出它今天的價值。 我舉美國威名百貨( Wal-Mart )與目標零售公司( Target )為例，說明如何解析一家公司的未來有沒有投資的價值。
威名、目標零售都是隸屬百貨業，威名的每人生產力是三萬一千四百九十六美元，而目標零售則為四萬三千七百三十七美元，雖然威名的員工生產力低於目標零售，但威名百貨每一平方英尺貢獻的利潤是九十美元，優於目標零售的七十八美元；威名的本益比為二十七，也高於目標零售的十八，這是怎麼回事？顯然，單單是員工生產力，並不能完全轉換為獲利能力及投資價值。其間，決定投資價值的因素還包括技術能力、營利模式、應收帳款、供應鏈運作、採購能力、資產伸縮性等。提出威名、目標的案例，更希望強調的重點是：投資是另一項十分專業的知識，與產業知識有別。
如果，企業不能清楚界定公司進行轉投資的目的，或是目的不清楚，在本業與投資間搖擺不定，都已埋下失敗的種子；最後，即使帶進利益，也只是一時的運氣。
另外，在投資市場上，有不少投資人依賴證券分析師，但坦白而言，分析師所言並不客觀。我以具體數據佐證：在美國，自一九九六年至二○○○年止，美國分析所對九千六百二十一家上市公司所做的十六萬八千二百八十一件投資分析報告；結果顯示：這些投資分析師做出建議強力買進( strong buy )與買進( buy)的比率高達六七．九％，建議持有者( hold )為二九．一％，最後，建議賣出( sell )的報告僅占三％。
這樣的結論說明了一項結構性問題，券商的金主是企業，怎麼可能得罪企業，不敢得罪企業，如何對企業做出負面評價？因此，投資人不容易透過分析師的投資報告看出企業運作的真相。
總之，轉投資並非如想像般容易，不是有錢就能買到成功的投資結果，必須釐清目的、用對方法，最後，才可能收成健康的果實。
