個人電腦龍頭康柏裁員五千人、網路巨人思科裁員八千人、通訊設備主要供應商朗訊全球裁員超過一萬人、瑞典手機大廠易利信乾脆整個裁撤手機生產部門，改由外包制度因應景氣寒冬……。
面對近兩年來新經濟神話所創下的高峰，最近卻紛紛從重挫的事實上得到反省，網際網路急轉直下的戲劇化表現，現在還剩下多少個分析師認為，一年營業額將近兩億美元、現年三歲的亞馬遜書店( Amazon )，會比花了十二年時間、開了七十八家店面，才成為美國最大連鎖零售商的華馬特( Wal-mart )更有前途？
星巴克是香港聯交所試驗計畫唯一非高科技類股
以美國為首所引發的全球景氣低迷，讓各企業面臨嚴峻的經營環境，新經濟的前景撲朔迷離，成功典範幾乎被網路的泡沫化所打破。當成立剛滿周年的明日報轉手給香港《壹週刊》、宏碁集團裁員近千人，昔日被捧上天的媒體寵兒變成今天的票房毒藥，今年春天，幾乎大多數的企業都感到異常寒冷。
然而，還是有為數不少代表舊經濟價值的企業，在春寒料峭的景氣寒冬中一枝獨秀， 例如全球最大的咖啡連鎖店星巴克( Starbucks )，宣布和康柏電腦及微軟策略聯盟後，經由與知名品牌結合所帶來的經濟效益，讓星巴克在發展通路的同時，又多了一項競爭優勢。
而在香港聯合交易所與那斯達克合作推出的試驗計畫，首度在香港聯交所掛牌的七支股票中，也只有星巴克是唯一非高科技股卻名列其中的公司。
至於創始於一八三七年的美國寶鹼( P&G )， 是目前世界最大的日用消費品公司之一，高齡一百六十四歲的老店，第一季的每股盈餘預估雖然只有九十三美分，今年獲利成長率大概也頂多維持在五％左右的水準，但是寶鹼股價卻始終維持在六十美元以上，與高科技股相較毫不遜色，更是四月底以來帶動道瓊反彈的重要指標個股。
二○一○年星巴克要在全球開出兩萬家店
資本額七．四億美元的星巴克，去年淨收入為一億零一百六十九萬美元，稍早星巴克公布第一季財報，結果顯示，首季獲利為三千二百二十萬美元，比去年同期成長三八％，總營收為六億二千九百萬美元，比去年同期增加二四％。今年在經濟不景氣影響下，星巴克宣布，預估的營收成長為二三％至二五％，每股盈餘目標為○．四六美元。
自從一九九六年星巴克在日本銀座開設海外第一家店後，每年便以一千家店的展店速度成長，目前已成功進駐二十一個國家，截至四月底，星巴克全球總店數為四千二百一十一家，其中海外設店數為七百五十二家。
負責拓展海外業務的國際策略長蕭茲( Howard Schultz )表示，二○一○年，達成在美國及海外各開一萬家店的計畫，其中亞洲地區的潛力預估為四千家，若能實現，以外食產業來說，規模將僅次於麥當勞的二萬八千餘家。
提及星巴克快速劃一的國際化步伐，全拜其品牌及行銷策略成功之賜，星巴克長久以來，一直致力於品牌形象的塑造，除了歐洲，星巴克已被視為「富有、成功及有身分地位的表徵」，而這也成為星巴克進入新市場的絕佳利器。
資本額七．四億美元的星巴克，去年淨收入為一億零一百六十九萬美元，稍早星巴克公布第一季財報，結果顯示，首季獲利為三千二百二十萬美元，比去年同期成長三八％，總營收為六億二千九百萬美元，比去年同期增加二四％。今年在經濟不景氣影響下，星巴克宣布，預估的營收成長為二三％至二五％，每股盈餘目標為○．四六美元。
自從一九九六年星巴克在日本銀座開設海外第一家店後，每年便以一千家店的展店速度成長，目前已成功進駐二十一個國家，截至四月底，星巴克全球總店數為四千二百一十一家，其中海外設店數為七百五十二家。
負責拓展海外業務的國際策略長蕭茲( Howard Schultz )表示，二○一○年，達成在美國及海外各開一萬家店的計畫，其中亞洲地區的潛力預估為四千家，若能實現，以外食產業來說，規模將僅次於麥當勞的二萬八千餘家。
提及星巴克快速劃一的國際化步伐，全拜其品牌及行銷策略成功之賜，星巴克長久以來，一直致力於品牌形象的塑造，除了歐洲，星巴克已被視為「富有、成功及有身分地位的表徵」，而這也成為星巴克進入新市場的絕佳利器。
Ｐ＆Ｇ年營業額中的三分之二來自美國以外市場
此外，在擴展事業版圖之初，星巴克即自我定位為領袖品牌( leader brand )
而非領導品牌( leading brand )， 前者的優勢在於星巴克的經濟規模擴大後，可利用品牌槓桿原理，與異業結盟，產生跨產業的威力，擁有無限的發展空間，而非只局限於咖啡連鎖店領域。
之前星巴克和百事可樂、 醉爾思合作研發新產品， 和美國連鎖書店 B&N 及Cosmos 購物網站合作等，都是星巴克延伸品牌及通路優勢的做法。
而在全球七十多個國家設有工廠和分公司的寶鹼，擁有近十萬名員工，旗下經營超過三百多個品牌，行銷世界一百四十個國家和地區，產品線涵蓋食品、洗滌用品、肥皂、藥品、護髮及護膚用品、化妝用品等，集團年銷售額高達三百八十億美元，其中近三分之二都是來自美國以外的市場貢獻。
去年《財星》雜誌評選的全美五百大工業服務業企業中，寶鹼排名在第十九位，這也是連續九年被《財星》選為最受仰慕的公司，在中國市場，寶鹼則是名列第三位最受歡迎的外資企業，企業形象優良，連帶使得進入大陸的汰漬、潘婷、飄柔、沙宣、海飛絲等品牌深入一般百姓家庭。
旗下品牌自由競爭適者生存
與星巴克盡量和異業結盟，好拓展實力的做法大異其趣，寶鹼不但幾乎不跨產業進行策略聯盟，其獨創的品牌管理制度，反而是在集團內部樹立多個高同質性產品品牌，加速彼此競爭強度、激發適者生存的潛力，好讓旗下每個品牌清楚自己的特色定位，好應付外來瞬息萬變、淘汰快速的市場變遷。
早在二十年前， 寶鹼先是推出 Ivory 象牙肥皂， 接著又在四、 五年後推出Camey 佳美香皂，讓公司同時擁有兩個相互競爭的品牌，就如同和其他公司的麗仕、棕欖等品牌競爭一樣，即使是同為寶鹼公司的品牌，為了贏取市場，也可以自由地、肆無忌憚地彼此競爭。
後來包括美國莊臣、法國嬌蘭、美國通用都模仿 P&G 採取品牌經理制度， 甚至成為哈佛企管學院的課程之一，這種管理系統的基本原則是讓每個品牌擁有一位品牌經理，擬定該品牌的行銷策略，以管理不同公司的方式來經營不同品牌。
所以寶鹼就像一家由多家小公司集合起來的大企業，每位品牌經理不但必須負責產品銷售的全方位計畫、控制和管理，還得靈敏地觀察市場變化，進一步減少人力重疊、廣告費用和顧客遺漏的問題。
此外，在擴展事業版圖之初，星巴克即自我定位為領袖品牌( leader brand )
而非領導品牌( leading brand )， 前者的優勢在於星巴克的經濟規模擴大後，可利用品牌槓桿原理，與異業結盟，產生跨產業的威力，擁有無限的發展空間，而非只局限於咖啡連鎖店領域。
之前星巴克和百事可樂、 醉爾思合作研發新產品， 和美國連鎖書店 B&N 及Cosmos 購物網站合作等，都是星巴克延伸品牌及通路優勢的做法。
而在全球七十多個國家設有工廠和分公司的寶鹼，擁有近十萬名員工，旗下經營超過三百多個品牌，行銷世界一百四十個國家和地區，產品線涵蓋食品、洗滌用品、肥皂、藥品、護髮及護膚用品、化妝用品等，集團年銷售額高達三百八十億美元，其中近三分之二都是來自美國以外的市場貢獻。
去年《財星》雜誌評選的全美五百大工業服務業企業中，寶鹼排名在第十九位，這也是連續九年被《財星》選為最受仰慕的公司，在中國市場，寶鹼則是名列第三位最受歡迎的外資企業，企業形象優良，連帶使得進入大陸的汰漬、潘婷、飄柔、沙宣、海飛絲等品牌深入一般百姓家庭。
旗下品牌自由競爭適者生存
與星巴克盡量和異業結盟，好拓展實力的做法大異其趣，寶鹼不但幾乎不跨產業進行策略聯盟，其獨創的品牌管理制度，反而是在集團內部樹立多個高同質性產品品牌，加速彼此競爭強度、激發適者生存的潛力，好讓旗下每個品牌清楚自己的特色定位，好應付外來瞬息萬變、淘汰快速的市場變遷。
早在二十年前， 寶鹼先是推出 Ivory 象牙肥皂， 接著又在四、 五年後推出Camey 佳美香皂，讓公司同時擁有兩個相互競爭的品牌，就如同和其他公司的麗仕、棕欖等品牌競爭一樣，即使是同為寶鹼公司的品牌，為了贏取市場，也可以自由地、肆無忌憚地彼此競爭。
後來包括美國莊臣、法國嬌蘭、美國通用都模仿 P&G 採取品牌經理制度， 甚至成為哈佛企管學院的課程之一，這種管理系統的基本原則是讓每個品牌擁有一位品牌經理，擬定該品牌的行銷策略，以管理不同公司的方式來經營不同品牌。
所以寶鹼就像一家由多家小公司集合起來的大企業，每位品牌經理不但必須負責產品銷售的全方位計畫、控制和管理，還得靈敏地觀察市場變化，進一步減少人力重疊、廣告費用和顧客遺漏的問題。
證言式廣告是 P&G 的行銷特色
另外，寶鹼攻占市場的競爭利器，還包括產品創新研發的能力、強力廣告行銷以及消費者產品試用制度。在研發技術上，寶鹼每年投注四％的營業額在產品研發上，目前全球擁有二十二個研發中心，以及七千五百位研究人員，相當哈佛、史丹佛大學和麻省理工學院研發人員的總和。
證言式廣告則是寶鹼的行銷特色之一，從台灣地區系列廣告的例子不難發現，寶鹼一方面喜歡找名人代言，一方面也好用真人實證廣告手法，認為廣告策略讓代言人現身說法，必須觀眾能感同身受，所以代言產品的女明星一定要先試用，然後再拍廣告， 因為單靠演技或想像是無法充分表達對產品的體驗感， 這才讓SKII 出現賣翻天的說服力。
反觀星巴克的行銷策略，統一星巴克總經理徐光宇形容，星巴克的全球策略是「以小搏大」，九六年剛開拓日本市場時，由於海外市場系統尚未建立，故先借助北美經驗，等日本市場系統建立後，再以日本經驗培育下一個市場，五年來，星巴克成功地用這個策略進駐全球二十一個國家。
不過，迅速擴張的同時，星巴克也懂得吸取同業的教訓，本世紀的全球連鎖企業如麥當勞，都曾遭遇部分區域排斥連鎖(美式)文化的困境，因此星巴克從不說自己是「連鎖」，以避免負面印象，而且每當要進入一個市場前，除了舉辦公益活動，增加當地人的好感外，店面設計也以融入當地社區環境為主，以避免單一化、標準化的形象，所以星巴克進入新市場所遭受的阻力，要比同業來得小。
步步為營度過景氣衰退期
星巴克現代化的品牌和管理系統，除了頗能迎合消費者不需花大錢即可享受一杯流行咖啡的要求外，它以傳統的行銷方式，即用咖啡文化及情境和一對一口碑式行銷來吸引客人，強調「 one customer at a time 」的服務，和熟客券的推廣，也鞏固了不少客源，以台灣星巴克為例，有七○％是老顧客。
此外，星巴克也慎選合作夥伴，極為重視通路的星巴克，除了機場的特殊通路外，從不開放加盟店，以達到在連鎖店擴大之際，單店水準還能完全掌握在公司手中。
綜觀星巴克全球各市場的成長，腳步非常一致，而連鎖店最重要的選點，星巴克習慣找不動產公司，以便取得好地點，這也是星巴克當初選擇進入台灣時，首要考慮的合作對象不是統一或其他零售通路商，卻是太子建設的原因。
擁有嚴謹的全球化策略及計畫，星巴克對於人才的培養和認股權制度也贏得員工的向心力，每年前往西雅圖總公司開會的徐光宇說，星巴克宛如「人才吸納機」，但人才淘汰率也很驚人。
這幾年為了國際化發展，不斷招募各地食品零售通路中最頂尖的管理人才，甚至有的主管認為自身能力無法應付日益龐大的組織規模時，還會自動離職，讓公司再招進更優秀的人。
已有百年歷史的寶鹼，過去形象一直被外界批評為過度保守，每樣產品上市，至少要花半年到一年時間進行調查，步步為營的經營態度，現在卻成為舊經濟時代的重要思考模式。
寶鹼和星巴克的企業文化與操作手法固然不同，但都是毛利極低的製造業和零售業，在穩紮穩打、實事求是的基本態度下，安然度過全球景氣衰退大風暴，不但值得所有舊經濟產業效法，新經濟產業更應有所啟示才是。
另外，寶鹼攻占市場的競爭利器，還包括產品創新研發的能力、強力廣告行銷以及消費者產品試用制度。在研發技術上，寶鹼每年投注四％的營業額在產品研發上，目前全球擁有二十二個研發中心，以及七千五百位研究人員，相當哈佛、史丹佛大學和麻省理工學院研發人員的總和。
證言式廣告則是寶鹼的行銷特色之一，從台灣地區系列廣告的例子不難發現，寶鹼一方面喜歡找名人代言，一方面也好用真人實證廣告手法，認為廣告策略讓代言人現身說法，必須觀眾能感同身受，所以代言產品的女明星一定要先試用，然後再拍廣告， 因為單靠演技或想像是無法充分表達對產品的體驗感， 這才讓SKII 出現賣翻天的說服力。
反觀星巴克的行銷策略，統一星巴克總經理徐光宇形容，星巴克的全球策略是「以小搏大」，九六年剛開拓日本市場時，由於海外市場系統尚未建立，故先借助北美經驗，等日本市場系統建立後，再以日本經驗培育下一個市場，五年來，星巴克成功地用這個策略進駐全球二十一個國家。
不過，迅速擴張的同時，星巴克也懂得吸取同業的教訓，本世紀的全球連鎖企業如麥當勞，都曾遭遇部分區域排斥連鎖(美式)文化的困境，因此星巴克從不說自己是「連鎖」，以避免負面印象，而且每當要進入一個市場前，除了舉辦公益活動，增加當地人的好感外，店面設計也以融入當地社區環境為主，以避免單一化、標準化的形象，所以星巴克進入新市場所遭受的阻力，要比同業來得小。
步步為營度過景氣衰退期
星巴克現代化的品牌和管理系統，除了頗能迎合消費者不需花大錢即可享受一杯流行咖啡的要求外，它以傳統的行銷方式，即用咖啡文化及情境和一對一口碑式行銷來吸引客人，強調「 one customer at a time 」的服務，和熟客券的推廣，也鞏固了不少客源，以台灣星巴克為例，有七○％是老顧客。
此外，星巴克也慎選合作夥伴，極為重視通路的星巴克，除了機場的特殊通路外，從不開放加盟店，以達到在連鎖店擴大之際，單店水準還能完全掌握在公司手中。
綜觀星巴克全球各市場的成長，腳步非常一致，而連鎖店最重要的選點，星巴克習慣找不動產公司，以便取得好地點，這也是星巴克當初選擇進入台灣時，首要考慮的合作對象不是統一或其他零售通路商，卻是太子建設的原因。
擁有嚴謹的全球化策略及計畫，星巴克對於人才的培養和認股權制度也贏得員工的向心力，每年前往西雅圖總公司開會的徐光宇說，星巴克宛如「人才吸納機」，但人才淘汰率也很驚人。
這幾年為了國際化發展，不斷招募各地食品零售通路中最頂尖的管理人才，甚至有的主管認為自身能力無法應付日益龐大的組織規模時，還會自動離職，讓公司再招進更優秀的人。
已有百年歷史的寶鹼，過去形象一直被外界批評為過度保守，每樣產品上市，至少要花半年到一年時間進行調查，步步為營的經營態度，現在卻成為舊經濟時代的重要思考模式。
寶鹼和星巴克的企業文化與操作手法固然不同，但都是毛利極低的製造業和零售業，在穩紮穩打、實事求是的基本態度下，安然度過全球景氣衰退大風暴，不但值得所有舊經濟產業效法，新經濟產業更應有所啟示才是。
