安永「家族治理對家族企業傳承之影響」年度調查發表

家族企業治理架構越健全 多元創新與價值傳承根基越穩固

臺灣企業家的前瞻思維與冒險精神，開創舉世聞名經濟奇蹟，然而隨著全球供應鏈深化、科技跨界多元應用以及企業啟動轉型布局等發展趨勢，必須及早面對家族企業治理風險與痛點，制定架構合適的接班傳承或永續經營計畫，才能確保基業長青。因此為了協助臺灣企業家在關鍵時刻，能在企業成長及家族傳承之間取得平衡，安永聯合會計師事務所與政治大學商學院合作，展開「邁向永續經營，家族治理對家族企業傳承之影響」年度調查，希望藉由探究臺灣家族企業的治理現況與想法，進一步引導構思務實策略，建立家族和諧、企業長青與財富永續的「黃金三角」穩固關係。

當接班與轉型考驗普遍存在於臺灣企業界，安永年度調查結果的重要性不言可喻，所以安永聯合會計師事務所特地舉辦座談會，邀請學界與業界先進齊聚一堂，共同剖析研究成果並分享寶貴經驗，安永聯合會計師事務所所長傅文芳致詞時表示，歐美各國之所以有許多屹立百年的家族企業，在於有一套良好家族治理觀念與機制，安永家族辦公室自二〇一四年成立以來，了解到家族企業的發展成敗，與家族治理有著高度關聯性，於是首次調研臺灣上市櫃公司家族企業，希望累積更多數據作為佐證，啟發家族企業對家族治理模式有更深層的理解，提早做好企業永續經營、接班梯隊培養、家族財富傳承等規劃。

從現況盤點家族企業治理關鍵

接著，安永聯合會計師事務所稅務服務部營運長劉惠雯，揭示並解讀這份涵蓋家族成員治理、家族企業接班、家族財富傳承等三大層面的年度調查關鍵密碼，包括在六十一份有效樣本中，企業主最重視的家族治理項目前三名，分別為完善家族企業接班計畫、傳承家族願景及價值觀、訂定制度化家族責任規範，而既有的家族治理架構中，「非正式治理」以家族聚會、聚餐、家規及家訓為主，「正式治理」則有三二．九％直接以家族營運公司董事會或股東會執行，另有二四．七％透過家族控股公司之董事會或股東會進行，在家族與家族企業之間增添一道防火牆，反觀擬定家族憲章、成立家族信託或閉鎖性公司僅一成九。

至於近年來臺灣家族企業開始重視的家族辦公室，只有一一．五％受訪家族企業設立，等於大多數家族企業恐延誤啟動家族治理的關鍵時機，例如家族企業最擔憂股份外流，導致所有權及經營權易手，但僅九．八%設有股權轉讓限制，尚未規劃閉鎖性公司或家族信託作為限制轉讓工具，同時有三七．七%受訪家族企業尚未制定接班人計畫，而有超過五成更僅透過贈予或繼承的方式消極地進行財富傳承，沒有正視家族傳承、財富規劃的複雜度，容易造成可預見的風險及衝突。因此建議從宏觀角度思考設置家族辦公室，才有助於整合內、外部專業人士，再依循家族憲章、閉鎖性公司或信託等各式傳承工具，定期執行並調整家族治理架構，進而凝聚跨代共識，替傳家又傳業的永續發展打穩地基。

正式與非正式治理應相輔相成

進入座談會階段，榮獲二〇二一年「安永企業家獎」年度大獎的桂盟國際董事長吳盈進表示，由父親吳能明於一九七七年創立的桂盟，屬於安永年度調查裡已成立家族辦公室的少數企業代表，很早就有意識並逐步執行家族治理機制。

像是在「正式治理」範疇，家族成員持股已集中到家族閉鎖性控股公司，也透過前者作為家族治理的平臺，每半年會向所有家族成員進行正式財務報告，並且每年按公司法舉辦股東大會，確保治理制度化與透明化，而在「非正式治理」層面，鑑於家族向心力一直很強，從祖字輩到孫字輩全住在同一個小型集合住宅，有公共空間，也有各自空間，目的是讓吳家人甚至是海外遊子都知道我們的家在這裡；於公於私都有助於情感互動與默契培養，加上父母親明定三十二字家訓諍言：「同一飯鍋，兄友弟恭；各司其職，尊重專業；目標明確，利益共生；多元多角，分業分工。」連同後來訂立的家族憲章，期許創造團結和諧公平公正公開的準則，更能明確凝聚家族共有的核心價值與長遠目標。吳盈進董事長明白的指出其中的精髓就是公司治理講「法」，家族治理講「理」，家族成員互動講「情」。

隨著正式與非正式治理相輔相成，推使桂盟從家族企業走向企業家族，不過吳盈進董事長強調接下來傳承給第三代能否一樣順利，成為他這代必須面對的責任與挑戰，所以將持續實踐「家族成員專業經理化，專業經理創業夥伴化」理念，期望家族成員與專業經理共治分工合作，朝著「強化今日核心」和「培育明日之星」雙主軸，並且搭建通往永續傳承的治理軌道。

維繫家族情感凝聚共同價值觀

對照於安永年度調查，超過六成家族企業設有接班人計畫，以及近六成直接安排接班人進入家族企業培訓，長虹建設總經理李耀中則大方分享，自己受到父親也就是長虹建設董事長李文造的影響，意識到家族企業從事營造建設，大學便選填土木科系就讀，甚至出國攻讀碩博士也聚焦營建管理領域，所以畢業後自然而然回到長虹任職，舉凡營造工程與建設開發等業務，都有全面性涉獵並藉此貢獻所學。

至今李耀中總經理已在長虹工作二十年，弟弟李耀民也在公司擔任副總經理，加上父親仍是主要經營決策者，所以經常透過聚餐、運動或旅遊，溝通家族企業治理的共同目標及價值觀，像是母親會每天帶來前一晚準備的中餐便當，讓父子三人可以邊吃飯邊討論公事或生活點滴，以及基於一家都熱愛羽球，每週日還會相約打球或不定期舉辦家族聚餐，確保感情維繫更加和諧融洽。

當然家人之間難免有意見不一致的地方，還好講究公平公正的父親是最好榜樣，遇到分歧不偏袒任何一方，反而會諮詢他人或幹部的客觀意見再做定奪，所以在家族企業治理過程中，無論要穩固根基、追求創新或規劃傳承，想獲得更多的尊重與認可，李耀中總經理時時警惕自己應該就事論事，做到不口出惡言，才能凝聚向心力並提高說服力，促進家族企業的成功與成長。

藉助專業第三方完善治理架構

呼應兩位企業家的經驗分享，政治大學商學院教授兼副院長邱奕嘉指出，家族傳承的重要意涵，在於導入永續發展系統思維，達到避險與興利兩大目標，尤其家族成員應該與專業經理人互補互助，一方帶來穩定力量，另一方觸發創新變革，為企業發展注入活水，所以對於安永年度調查中，仍有超過二成家族企業尚未有正式治理機制，建議及早制定涵蓋家族信念、企業價值和發展願景的治理遊戲規則，兼顧短期與長期利益。

此外，大部分企業主僅考量第二代的接班，忽略接班不僅只是單純找「一個人」來接，其實是要創造一個「接班梯隊」。因此，必須要用更系統性與宏觀的角度，設計相關的制度，並輔以組織、策略、文化的調校，才能逐步落實永續發展的目標，並進一步深化家族成員與公司員工的向心力。

這種結合接班梯隊、組織發展、成長策略、管理制度、文化傳承的系統性框架與治理模式，需要時間與耐心不斷實驗，才能找出最適的發展模式。因此邱奕嘉教授強調，除了可以仿攀岩的「一點動、三點動」模式，動態調整外，最好可以尋求客觀專業的第三方協助，唯有站上可以綜覽全局的視野角度，才能在世代交替過程中，克服學習曲線障礙，培養出合適接班梯隊與價值傳承體系，對企業自身以及臺灣經濟發展產生正面影響。

從宏觀角度擘畫永續傳承藍圖

最後，股權、不動產或現金等財富傳承，也是家族企業制定傳承計畫的重要環節，不過在安永年度調查裡，超過一半受訪家族企業僅透過贈予或繼承，反映多數家族企業未善用信託、保險或遺囑等工具進行傳承規劃，於是安永聯合會計師事務所稅務服務部執業會計師林志翔建議，應該從更宏觀角度擘畫傳承藍圖，思維上可從家族治理為出發點，將家族治理的精神及意涵透過家族憲章訂定闡明，並佐以家族治理機構的建立來實踐，將家族治理落實在閉鎖性公司章程或境外信託契約，還能成立內部家族辦公室作為執行單位，再與外部家族辦公室攜手合作落實，會是適合多數臺灣家族企業的家族治理架構。

因為外部家族辦公室由不同專業背景人士組成，能夠提供投資管理、財務諮詢、遺產規劃、法遵協助、藝術品鑑賞等多重服務，在規劃財富傳承的過程中，更契合需求並滿足目的，而且大環境趨勢與法規限制變動越來越快，定期檢視傳承計畫做滾動式調整顯得益發重要，有了專業團隊輔佐掌握，不僅能應付內外部變化，又有規範標準與監督機制避開風險，確保傳承計畫達到預期成效，所以林志翔會計師指出，這也正是安永家族辦公室的責任與使命，過去八年來廣納人才並跟生態圈夥伴共同努力，已積累服務超過百家私人企業與臺商，希望未來在這層豐厚經驗之上，陪伴更多臺灣家族企業克服傳承挑戰，朝下一座高峰邁進。