龐大的金控想跑得快的祕訣，就是要有一顆夠強壯的心臟，而ＩＴ系統就是這顆心臟。為了建構強壯的心臟，國內金控都需要一套「新核心系統」進行換「心」手術，而幕後掌握這項手術的資訊長，便成了這場銀行競爭角力的關鍵角色。
中信金「換心成功」的典範，吸引台新金、誠泰銀在○四年相繼跟進啟用「新核心系統」。如今，誠泰銀在美麗華商圈裡的分行，便可配合商場作息來延展營業時間，抓住龐大人潮帶來的商機。
在「換心」的過程中，金控公司的資訊長，正是肩負成敗重責的關鍵要角。這些資訊長不只是修電腦、抓程式臭蟲的資深工程師，而是參與金控大戰略的頭號軍師，因為「新核心系統」的成敗，足以左右金控公司未來的市場競爭力。
以日本為例，帶領「新生銀行」（前身為倒閉的日本長期信用銀行）浴火重生的董事長八城政基，接下拯救銀行的重任時，第一位找來的大將，就是來自印度的資訊長。
在金控時代，不是比「拼裝」的規模，而是「整合」的戰力。因此，惟有整合良好的資訊系統，能讓金控公司發揮F1賽車般風馳電掣的戰力，而資訊長這位駕駛的地位自然舉足輕重。例如，IBM出身的洪國超，就被誠泰銀董事長林誠一拔擢為總經理，而台新金的何博仁、中信金的張汝恬，也都成為老闆身邊的左右手，個個身價不凡。
中信金張汝恬／國內首位新核心系統資訊長
八年前，還在中國嘉通技術支援部任職的張汝恬，在中信銀董事長辜仲諒一句：「你就過來中信銀幫忙吧！」的邀請之下，從此，張汝恬便因緣際會地成為國內第一家「新核心系統」上線的金控資訊長。
在美國求學生活了十年，再加上從小被父母教育要獨立，張汝恬的個性顯得有點大剌剌，工作衝勁比男性還強，在中信金的同仁，常私底下稱呼她是「7-ELEVEn」，全天候處於工作備戰狀態。
時間拉回二○○○年七月二日，中信銀資訊部門進入全面備戰狀態，那時整個資訊部員工月休僅二天，而接任中信金資訊長的張汝恬，更是得常常披星戴月地加班，只有趁周日上午，藉著上教會的時間喘口氣。
○一年二月，系統終於正式上線，這個改變不僅影響了五百多萬名客戶，同時也改變五千多名行員的操作。線上立刻結帳的新系統，讓行員不須在三點半關門後再慢慢對帳，所有的櫃台動作能立即進入資訊庫，也使得中信金推出領先同業的延後關門的策略。
中信金勇於改造IT流程可從預算看出，過去IT支出只占中信金銀行營業費用一．七％，現在則高達一○％，而IT部門人員，也從九八年的九十六位增加至目前陣容龐大的五百位之多。
中信金願意如此大手筆投資IT部門，與董事長辜濂松長年周遊列國很有關係，他看到IT的影響力，也很早就開始推動中信金的全面IT化策略，而在張汝恬的說服下，辜仲諒更在九九年時，帶領大隊人馬，包括總經理、副總等十多人浩浩蕩蕩前往美國開始為時三周的參訪，參觀美國銀行、HP、微軟及英特爾等高科技公司的資訊部門，「當時，整個中信銀可以說是沒有大人在家……」張汝恬回憶這段往事。
中信銀第一筆資訊化的投資金額就高達四億多元，當時外界不少人把它當成笑話，其中大部分資金花在硬體及人力，軟體部分僅占四分之一，那時國內多家銀行大多採用日本系統，張汝恬卻建議一定要採用較開放的美國系統，且極力說服辜仲諒：「日本銀行是被保護、沒有競爭力、沒有創新，而我待過美國，了解這個體系。」不過，當時外界對張汝恬的堅持給予諸多評批，但張汝恬卻很有自信地認為，「他們都錯了！」
當資訊系統建構完成，果不其然地讓中信金的效率全面翻揚，例如在購併了萬通銀之後，僅花了四個半月，就整合了雙方的資訊，讓不少同業羨慕不已。
不過，張汝恬的挑戰仍未結束，她表示，中信金在資訊部分仍有不足的地方，像是未來因應巴塞爾公約，要讓這套系統變成可以回頭分析舊資料，就像是銀行的情治系統，而這部分，中信金還有待加強。
中信金不放棄追求第一的目標，但要如何保持最好的狀態，對此，張汝恬信心十足地說，「除非我變笨、變懶，否則中信金的資訊系統不可能被人趕上！」
台新金何博仁／讓吳東亮變臉的整併高手
通過層層關卡以及厚重的鐵門後，迎面的超大電腦螢幕上，記載著每個銀行分行的交易紀錄，只要一有異狀，資訊人員就會立刻通知分行，主動解決疑難雜症，杜絕各種狀況。
這裡是台新金控的聯管監控中心，不開放參觀，不能拍照，是台新金的最重要、也最神祕的心臟地區。
約莫三十幾個人在中心埋頭苦幹，裡頭超大型的電腦螢幕，就像號子裡的看板，各分行的交易情形，甚至ATM的每筆交易，彷彿股票的股價跳動一目了然。
「這個螢幕似乎是很好的秀場……」指著螢幕的台新金資訊長何博仁開玩地說，「每回長官們巡視，都是利用這個螢幕解說整個分行的運作情形。」
每回在會議室作簡報時，何博仁會打開他的筆記型電腦，再用密碼鎖解碼，接著，敲一下他的鍵盤說，「來，我們來看看各分行現在的交易情形，目前有多少筆交易量……。」螢幕上立刻秀出的所有分行的交易情形，加上何博仁的口才，總是能把老闆們唬得一愣一愣的。
「我的目標，就是要讓老闆的表情改變，也就是讓他們『變臉』，露出一副很讚賞的感覺。」何博仁笑著說，由於資料詳細，科技先進，每每都能「唬」得董事們心甘情願地掏錢出來升級IT。
不過，何博仁不單靠「唬」功，台新金上線後，當機情形不復見，以前也許一天平均會當機一兩次，上線之後卻一次都沒有發生；而且結帳時間縮短，顧客服務延長至二十四小時，任何一個據點，如果三十分鐘內完全沒有交易，就會出現「警報」；另外，文件的規格化，讓IT與業務人員不再雞同鴨講，最重要的是併再多的據點也不會有任何的衝突。
就像大安銀行在進入台新後，兩家的客戶資料很快地就整併成功。難怪何博仁自豪地說：「我是整併專家。」
何博仁的桌上非常乾淨，只有一台筆記型電腦，而他隨身攜帶的密碼鎖，讓他不論在員工休息室、會議室或是甚至在家裡，都可以透過電腦，完全掌控台新金的狀況，運籌於帷幄之中。
五年前，台新金董事長吳東亮，透過友人邀請當時還任職於IBM高階主管的何博仁到辦公室來談談，何博仁當天感覺備受尊崇，吳東亮當時還誠懇地說，「IT就像火車鋪軌道一樣，鋪好了業務人員才能開出去。」
這句話，展現吳東亮對資訊提升的重視，也深深打動何博仁的心。
何博仁從空軍機械學校畢業後到IBM做事，而今卻落腳在完全不同領域的金融圈。不過，他的選擇是對的，吳東亮對資訊部門的重視令他窩心，在今年初新系統上線的當天，吳東亮還特別舉辦慶祝晚會，犒賞所有員工。
剛到台新時，IT部門不到一百人，如今台新金的IT部門已發展至三百多人，何博仁說，如果追求高薪、舒適的工作環境，在台新是找不到的，但在這裡卻意外追求到一份成就感，「現在我對未來，愈來愈有膽識去挑戰。」
沒錯，四十多歲換跑道，何博仁挑戰了自己的職業生涯，也成功地踏出這一步，更有信心迎接下一個挑戰的來臨。
誠泰銀洪國超／打通銀行任督二脈的生力軍
偏日式作風的誠泰銀行向來給人穩扎穩打的印象，但近來的發展腳步卻愈來愈快，繼中信金、台新金之後，誠泰銀成為第三家採用「新核心系統」的銀行。
誠泰銀行一向崇尚日式管理，但董事長林誠一卻找來IBM業務出身、受美式管理薰陶，而又不懂得金融的洪國超擔任總經理，這項決策乍看之下似乎荒謬，但林誠一卻是胸有成竹。
果然，林誠一沒有看走眼，洪國超上任後，與前IBM同事柯明川連手推動的新資訊核心系統銀行，一上線就讓誠泰銀行每日節省八十小時的人力，估計一年至少可幫誠泰撙節五千萬元的人事支出。
迥異於一般金融從業人員的拘謹印象，業務出身的洪國超不但談吐大方、毫不造作，還多添了幾分幽默。不過，洪國超深受林誠一賞識的可不是那張能言善道的嘴，而是深知新資訊架構是銀行未來競爭力的重要關鍵。
林誠一對電腦了解不多，但心裡卻十分明白，銀行要向上衝，不止單靠產品、業務能力，更重要的是建構能串連所有部門的「IT」系統，才能有效整合前台與後台的資源，發揮整體戰力。為此，林誠一早在二○○○年底，就計畫以二十五個月的時間，讓全行換上新核心系統，擺脫過去的舊包袱，向前邁進。
但萬萬沒想到，決策背後缺乏好的舵手，讓誠泰繳了昂貴學費。在白白花了六億元，耗費了三十個月都還無法突破之後，林誠一無計可施，只好向外求援。
這時，出身IBM的兩位IT高手——洪國超與柯明川，就成了林誠一倚重的生力軍，兩人在去年中期加入誠泰銀，連手「收拾殘局」，只花了十二個月，就幫誠泰銀行打通資訊系統的任督二脈，完成任務。
「未來金融業要有好的競爭力，一定要善用電腦，」洪國超強調，在殺戮激烈的金融戰場上，IT就如同糧草，「大軍未至，糧草先行」，糧草未先備妥，這場硬仗恐怕打不下去。
IT大軍新核心系統上線後，確實讓誠泰銀產生很大的改變，除了分行的營運時間延長、營運成本降低，新商品的開發速度也較以往快了二個月左右，另外，招募人才也變得容易，因為員工不再需要像過去「手工業時代」需要挑燈夜戰地加班。
「我不是金融本科系，但每個人都可以給意見，一起討論、溝通，」洪國超說。「消金部的人常會說『總經理，銀行不是這樣做的啦！』這些話都可以盡量說，這是意見，對我而言也是一種提升。」洪國超毫不避諱，坦率地道出各部門對總經理大剌剌的指正。
雖然是金融業的「外行」領導「內行」，但誠泰銀的新核心系統，「從上線至今，從沒有當過機。」這對洪國超，甚至是誠泰銀，都是莫大的驕傲。
/小檔案/
張汝恬 Profile
現職：中信金資訊長
經歷：美語老師、
嘉通技術支援部
家庭狀況：已婚，
老公是美國人
何博仁 Profile
出生：民國37年
學歷：空軍機械學校
經歷：IBM
現職：台新金總經理
資訊副總
洪國超 Profile
出生：民國53年
學歷：台大機械系
現職：誠泰銀總經理
經歷：IBM協經理、
BMC台灣區總經理、
華新麗華旗下的
育成研究中心
