五月九日是建華金控成立的大日子，因為這一家建華金控旗下子公司：華信銀行、建弘證券七月底都將換上招牌，新的招牌是：「建華銀行」、「建華證券」，華信、建弘這兩個名字屆時都進入歷史， 同時以「建華 SinoPac 」的名字向全球華人市場進軍。
除了名字以外，建華金控也完成整合工作，華信銀行全面進駐建弘證券十二個據點，華信銀行四十一個據點也成立「新證券部」，向一百一十萬客戶提供全面整合商品服務。在建華金控掛牌前夕，建華金控總經理、同時也是華信銀行（建華銀行〉 董事長盧正昕接受本刊發行人謝金河專訪時，談到華信銀行成立十年來的種種歷程，包括如何抵擋關說授信以及低逾放的祕訣，他說銀行的經營是「分散、分散、再分散」。
這位在花旗銀行成長最快的時間，吸收到銀行經營精華的五十八歲銀行家，有著四十歲的衝勁，他說他每天從早上八點工作到晚上八點，一天工作「半天」，有時連生病也沒有感覺，以下是他完整的銀行經營觀。
華信、建弘將會改為名「建華銀行」、「建華證券」
謝金河問（以下簡稱問〉 ：金控公司的成立，很多都是集團公司的整合，華信、建弘是國內在集團外結合在一起的金控公司，請董事長談一下建華金控組成的過程？
盧正昕答（以下簡稱答〉 ：我們那時候想，台灣的競爭力在全球第十五名，但是，台灣的金融業排名卻在全球一百名以外，外國人也在講，全世界講國語的地方，都有銀行過剩的問題，台灣有五十二家銀行，中國大陸有十四家全國性銀行，亞洲其他地區的銀行都在快速整合，日本二十三家整合剩下四家，韓國兩、三家、香港也是兩、三家，新加坡、菲律賓、泰國與印尼都一樣。
金控法通過，我們很高興，因為可以交叉行銷，可以做很多生意，所以，我們積極下功夫，找最好而且有意願（ Best Available〉 、準備合併的證券公司，很多公司很好但並沒有意願，也有很多有意願但不是最好的公司，我們沒有進一步洽商。後來與建弘證券接觸，因為彼此想法原本就很接近，過程相當順利，那時候證券業不好，我們換股比例沒有很堅持，現在看起來也還好。
問：這次聽說金控的名字都要改，華信、建弘都消失？
答：雙方的董事與員工都支持這個案子，五月九日我們會公布新名字叫「建華」（ SinoPac 〉 ，將來所有集團公司都叫「建華 SinoPac 」：建華金控、建華銀行、建華證券。「單一品牌」是重要的行銷策略，對於內部整合也有幫助，是公司結合必然的方向。
改名字象徵著很大的決心。例如建弘的「建」是洪敏弘的父親洪建全的名字，「弘」是洪先生自己的縮寫，建弘過去有很好的成績，要割捨，需要大格局的眼光；另一方面，我們也認為華信的名字非常好，獲得社會大眾的認同，而且得到非常多的榮譽，但是我們雙方都願意為了將來的發展，把自己的過去放下。
問：對建弘來說，等於找到一個好夥伴，因為華信的經營績效在國內銀行十分突出，兩邊的接受度高，是成功的關鍵。
答：一加一大於二， 華信不管在台灣、中國大陸，大家都覺得是個 BP （ BestPractice 〉 ，是一個模式，他們覺得華信的版本很好， 因為低逾放是全亞洲第一。 另外，到四月三十日為止，六五％客戶都不用來櫃台，透過網路銀行、ATM、PDA、手機、電話做交易，只有三五％來櫃台， 華信銀行有兩百多位資訊人員，做出了高品質的電子交易平台。
「我在抵擋關說授信那幾年學會做人」
問：大家感覺每過一段時間，華信就會有新產品出來，新銀行十年前開始起跑到現在，銀行等級已經分出來了，A 級大概是股價十元以上，B 級十元附近，C 級大概是兩、三元，華信的股價說明社會對你的認同，董事長回國以後，把全部精力都擺在華信，談一下你的經營心得。
答：我一九六六年政治大學國貿系畢業，七○年美國加州印地安那州立大學企管碩士畢業，運氣不錯進入花旗銀行，花旗那時候跟七、八家銀行爭老大，我那時候是一名二十幾歲的年輕小夥子，像海綿一樣一直吸收，從基層工作做起，我在紐約、舊金山、洛杉磯待過八年，我想這八年的經驗，在台灣、香港、大陸像我這樣的人很少。
第一階段是七○年我進入花旗銀行，當時花旗只有三十三位副總裁（ VicePresident 〉 ，現在有三、四千位副總裁，我在花旗做了十八年（美國八年、台灣十年〉 ，第二階段回到台北花旗，當時台北花旗在館前路，七十幾個人，十個Account Officers，每年賺一百多萬美元，那時候我跟總經理建議，多用研究所畢業生，一個月薪水只差幾千元，做事的品質不同，後來我們聘請了很多企管碩士，他們有許多成為台灣金融業的中堅分子，不只對花旗，對台灣金融業都有貢獻。
七七年我回台灣花旗，八八年離開，配合台灣高速的經濟成長，花旗從每年賺一百多萬美元，成長到每年賺一億多美元，成長一百倍，過程中我們學到了很多本領。
所以，我覺得人力的培訓很重要，華信員工現在有四百多位研究所畢業生，八成是大學畢業，華信的資產品質、人力品質、風險控制不錯，轉投資也好，為什麼我們過去不賺錢，現在賺錢？像我們四月賺四億元，提存一億五千萬元列為準備金，把逾放比維持在二％以下。
華信這十年是我人生中的第三個階段，未來建華金控將是我的第四個階段，希望能夠將建華金控經營成台灣最好的金融控股公司之一。
問：華信早期有國民黨的資金在裡面，但是卻幾乎看不到政治力介入跡象，我十分好奇，你擔任總經理期間，如何抵擋外界的關說？
答：很多人誤會華信銀是國民黨創辦的，事實上不是，國民黨原想投資的是大華銀行，請謝仁棟先生擔任總經理，徐立德先生擔任黨營事業主委時，打算以百分之百黨營方式成立銀行，但是，當時規定單一集團只能投資一五％，所以，大華沒有成立，國民黨才轉投資我們一五％。
我覺得國民黨主其事幾個人都很明大理，我告訴他們銀行是公器，不能私用，擋掉很多不合理的要求，後來換劉泰英擔任主委，也都很好溝通，而且他們投資一五％，也沒有絕對控制權。這件事很難做，但是，我在那幾年學會做人，知道怎麼求人、怎麼擺低姿態。
銀行經營三原則：「分散、分散、再分散」
問：華信逾放很低，目前沒有人可以超越，華信跟其他銀行的差別在哪裡？
答：華信成立時定了一個授信原則，房地產授信不超過總授信六％，因為商業銀行只有三個原則，就是「分散、分散、再分散」，就是不能集中，電子業不超過一○％，那時候股票融資大家都做，我們不超過三％，當時，還有分行經理批評我們是「不食人間煙火」。
我們在房屋貸款、信用卡、個人理財下功夫，房地產授信我們強調，第一不做投資戶，第二是有固定收入，第三看地點，還有整批房貸我們比較不做，我們集中北中南三區做授信，採中央集權，估價我們自己看，操守很重要，一旦發現有小動作就走人，我們用人只有一個標準：「唯才是用」。
問：台灣除了華信外資買了四六％、中信銀外資也買了三成，另外是花旗銀行入股富邦銀行，其他並沒有看到外國銀行來台灣買銀行的動作，這個現象有沒有什麼意義？
答：有外國銀行談要全面收購華信，但是，我們不要，因為我覺得未來的世界中國人應該有分，第二，台灣的銀行並沒有得到合理的地位，這是因為台灣的銀行制度很多跟日本很像，都是採學徒制、資深經理人制度，我們學日本模式不好，我覺得台灣的銀行沒有跟外國接軌，日本的模式並不成功，投資不對、風險控管不對，授信時加碼（一碼等於○．二五％〉 幅度沒有呆帳函數，也就是沒有把倒帳的風險與成本考慮進去。
問：新加坡銀行買道亨銀行，看起來是要以香港為據點，以大陸為目標，這點你的看法如何？
答：新加坡人買道亨銀行之前，跟渣打銀行搶大通銀行的消費金融部門，後來以淨值三倍多的價格搶了下來，為什麼？因為新加坡人認為一定要在北亞有一席之地，否則會邊陲化，三百多萬人口的都市國家，一定要到外面打天下，這是策略考量。
現在不是黑白片時代 而是多彩的世界
問：華信常務董事尹衍樑在大陸布局極深，人脈關係沒有一個人能夠超越他，以尹的關係，對華信銀行的大陸發展有沒有幫助？
答：關係是潤滑油，但是，機器本身要有動能，有潤滑油，機器的齒輪不會動也沒有用，我常常跟人家講，成功八、九成靠實力，兩、三成靠「攻關」，這個「攻關」不是公家的公，而是進攻的「攻」。
我覺得台灣常常以二分法看待事物，對錯、輸贏，不管是前進大陸、根留台灣、戒急用忍，都是二分法。現在不是黑白片時代，而是多彩的世界，透過認同、諒解、溝通，才能有多贏的好結果。
政治講你死我活，在經濟的範疇卻是「異中求同」，講的是多元價值，是很複雜的。溝通是很麻煩的事，我們要跟香港接軌、跟大陸接軌，也要跟日本接軌，跟全世界接軌。
問：建華金控在國際化的戰略，董事長的想法？
答：我們從一開始就是以國際化的角度出發，所以我們的名字叫 SinoPac，有兩個意思，一個指太平洋的跨洲銀行，所以，我們一開始就從美國、香港、台灣設立據點出發，二是把中國人集合在一起，我們希望太平洋兩岸的中國人都能夠一起合作。
問：台灣銀行經營者意志很重要，華信定位很明確，將來和其他銀行的差距會拉出來？
答：現在美國有一個資訊讓我很擔心，就是未來幾年內，美國國內六○％的工作，只要二○％的人來做，所以，我常常「恐嚇」同仁，絕對不能懶懶散散，如果人才像撲克牌，老闆有一手不好的牌，當然會設法換上好的牌，所以大家都應該積極參與、全力投入、終身讀書與學習。
問：台灣公營銀行的體質、競爭力最近十年來逐年下滑，反而部分民營銀行禁得起考驗，你對最近十年來公、民營銀行的調整有什麼看法？
答：時光如果能夠倒流，我覺得民營銀行開放之前，政府應該先把公營銀行徹底民營化，因為公營銀行同一個老闆、同一個文化、同類產品、同種模式，同樣在一條街上，為什麼不能整合？另外，逾放比原本規定明年六月要降到二．五％，現在看起來很難，現在媒體講逾放比三％、四％是好銀行，但是依照國際標準，二．五％就不是好的銀行。
明年和國外壽險公司成立保險公司
問：現在金控公司問題出來了，都是銀行併證券商，由銀行主導，因此，遊戲規則變了，證券公司人才流失嚴重，合併代價那麼高，華信、建弘的分工是怎麼進行？
答：資本市場將由建弘主導，商業銀行則由華信主導，彼此分工，另外，我們第三階段也在談成立保險公司，跟國際大型、在台灣沒有業務的保險集團在談，主要是看中退休保險基金這塊市場，希望明年能成立保險公司。
最近我請建弘證券總經理許道義仔細研究，第四季要有創新的產品，要組一個小團隊，不斷研究，等到研究做好以後，我還打算再問他：「下一個新產品是什麼？」創新是企業成長的動力，而且要有時間表。
金華信銀證券才經營兩年多，就有一．三五％的市占率，現在越來越多的人喜歡用電腦下單，因為電腦下單有隱祕性；就像以前朋友有通財之義，現在連兄弟姊妹都不借錢，你跟你兄弟借錢，他太太不高興，現在跟銀行借就是了，誰也不欠誰，銀行這麼方便，付清利息就可以，完全不會欠人情債，人情債是永遠還不清的。
時代變化太快了，以前對的現在不一定對，以前說「不在其位不謀其事」，現在是「不在其位先謀其事」，等到做總經理時，才做總經理的事，不對！要早早開始做總經理的工作，將來才有機會做總經理。
問：華信能夠跑在前面，跟董事長的幹勁有密切關係。
答：我已經五十八歲，不年輕了，可能是有衝勁的關係，有時連生病都沒有感覺；我每天上「半天」班，從早上八點到晚上八點，從吃早餐開始就拚命找人談事情，掌握市場脈動，這是高階主管最重要的工作。
未來獲利會越來越好
問：華信去年賺了二十億元，金控成立，將來獲利能力會不會逐年提高？
答：我們兩百多億元的淨值，花了一百多億元做投資，包括美國遠東國民銀行、華信安泰信用卡公司、租賃公司，以及香港財務公司等，投資初期不會賺錢，慢慢效果會看得出來，所以我們的股東權益報酬率去年是九％，未來會提高到一一％到一五％，以前的投資已經開始回收，信用卡今年第四季會損益平衡，達到一百萬張卡，香港財務公司猛開分行也不會賺錢，要慢慢才會看出成果。
現在進入第二階段， 毛利會增大，因為 MMA 有十二萬個客戶，客戶願意把錢放我們這裡，所以活期存款占三二％（六八％是定期存款〉 一般銀行才二○％左右，活期存款多，資金成本就低，我們沒有公庫存款，我們每一毛錢都是來自客戶。
