中國產能過剩風暴襲來，由長春集團二代林顯東領軍的大連化工，在風雨來臨之時就果斷停工，避免陷入削價競爭的危機，也保有沉潛再戰的底氣。
「如果當初沒停工，我們至少得多賠兩年！」偌大的會議室中，一名濃眉大眼、戴著方框眼鏡的男子，正專注分析投影螢幕上的圖表。他，是現年六十八歲的台灣石化大廠——長春集團二代、大連化工董事長林顯東。
採訪這天，他坐在大連化工台北分公司的AI戰情室，螢幕上秀出他一手撰寫的《Y2K危機與知識管理》、《數位物流革命》、《長春石化先導型ERP》、《iSender長春石化社群力App之創新與應用》等書籍，一本又一本象徵長春集團導入AI走過的足跡。
「AI這件事，我們已經準備二十五年了。」他展示出集團最新開發出的「經營者AI戰情儀表板」自豪地分享。「我們的轉型，在轉，也在關。」作為長春石化集團資訊總監、帶領公司打造AI戰情室的舵手，林顯東為集團近年轉型的歷程下了這個結論。
剛開始，台灣不織布市場尚小，加上許多業者仍使用下腳料等次級布打低價戰。因此兩人只能靠雙腿勤跑業務，先瞄準需要大量擦拭布的漆料行，提供試用以證明品質。
甚至，他們沒有挑訂單的權力，「為了存活，什麼單我們都接，先搶市占率。」趙敏足回憶創業初期情形：有客人要求減少擦拭布的掉屑率，他們就得設法找到合適原料；有客戶只下單特殊規格，就要添購設備，賺到一筆錢後，再接著繼續投資，如建置無塵室及取得當時還不盛行的SGS檢驗報告等，前後花了上百萬元。鉅瑋也因此奠定堅強的客製實力。
隨規模擴大，鉅瑋逐步開發美容、醫療等客戶。打通醫院的路，走來尤其困難，「醫療耗材的採購工作繁瑣，要單位更換沿襲已久的產品很不容易。」國泰醫院採購單位一位不具名員工直言。
鉅瑋是如何辦到的？其實，起初鉅瑋往往在資格審核時就遭淘汰，但碰壁後他們沒有放棄，進一步了解原因，才發現問題出在「規格不符」。
「醫院體系很封閉，不知道還有其他廠商可以選擇，之前買的規格就一直用下去，差兩公分它就不要。」趙敏足說。
知道癥結後，鉅瑋直接拜訪院方採購談判，除了向對方保證規格無虞，還承諾後續能透過整合規格節省成本，才讓對方同意重新評估資格。
於是，他們先投資七、八十萬元採買符合規格的相應設備，並靠著比別人更好的原料品質及完備的檢驗報告，終於獲得院方青睞，第一張訂單就是長庚醫院的特厚護理巾。
握有長庚這張成績單，要說服其他醫院也變得容易，隨量體愈來愈大，鉅瑋就開始整合醫院客戶較常使用的規格，據此提出公版產品，再說服醫院轉換，不僅提升生產效率，院方也能降低採購價並增加調度彈性。
如今，醫院從原先兩年一次標案，到現在幾乎與鉅瑋長期合作，醫療類和美容生技類產品就占鉅瑋六五％營收。
不只著眼醫療產業，他們也積極耕耘自有產品。
鉅瑋不只是傳統的不織布加工廠，也設有生技研發中心，負責配方開發。（圖／鉅瑋實業提供）
二○一四年，現年三十三歲的鉅瑋實業二代執行長顏瑋大學一畢業就回到家中工作，從採購、業務到銷售等基層職務做起。
兼具原料和品牌經驗的顏瑋思索，公司若要長久生存，不應只是被動滿足客戶需求，更要主動出擊，於是積極投入研發和品牌重塑。
在生產端上，鉅瑋逐步往生技方面靠攏。顏瑋認為，要為不織布加值，配方和可降解是重要關鍵，因此一四年起陸續花兩億元升級無塵室，及成立生技研發中心，藉由實驗、開發，推薦客戶適合的布料。
而在品牌端，顏瑋則成立銷售中心，導正過往每出一個新品就創一個品牌的問題，將十五個品牌統合成現存的六大品牌，比如母嬰產品「妙妙熊」，醫療照護則為「護可潔」等。
這些產品過去都賣給醫院等機構，一般大眾對品牌認知度低，但顏瑋反向思考，認為賣進醫院、月子中心等於間接宣傳，有助於提升消費者的信賴度。因此，即使通路上架費昂貴，她仍決定先搶市再議價，此舉成功讓鉅瑋自有品牌的營收比重在二○年超越代工，目前更占營收七成。
不織布同業公會祕書長黃稚評觀察，「（鉅瑋）第一代懂很多，但怕人家學；二代更樂於改變、勇於創新，是業內很願意突破的廠商。」而面對中國市場的競爭，很多代工都交給對岸，鉅瑋等台廠勢必得有更大幅度的創新。
新冠疫情降溫後，因醫療耗材使用量衰退，鉅瑋業績下滑，未來如何繼續拓展觸角、降低風險，考驗著鉅瑋二代的經營智慧。
