(今周刊1462)
彷彿是意外驚喜，在鴻海會議室內，我們與獨立董事黃清苑進行訪談才開始幾分鐘，董事長劉揚偉突然推門而入，瞇瞇眼伴隨著一抹謙和的微笑，原本只打算致意寒暄就離開的他，在我們的邀請下，拉開椅背坐下來。
二○二四年是鴻海的豐收年，也是劉揚偉擔任鴻海董事長第五年，這一年劉揚偉幫鴻海創辦人郭台銘兌現了「股價不達到兩百元不退休」的支票，鴻海市值暴增近八成，滿足了股東期待。
不過這紙成績單並不是劉揚偉的重點，儘管逾百萬名小股東欣喜他兌現了支票，他卻直言「那不是我的目標，我們依舊繼續開會，如常上班，如常向前走，」在他眼中，鴻海按照該有的治理與策略方向一路前進，他真正的目標是，「我想讓鴻海變成世界一流的企業。」
坐在會議室裡，劉揚偉難得描述出他對鴻海的想法：台灣企業大多是替別人代工，若看製造體系，鴻海一定是國際一流企業，「但一般公司的客戶，不會在乎代工者的經營如何、公司治理如何，因此我們都是自己野蠻生長。」
想做世界一流，野蠻生長的土地需要適時清理雜草、適當施肥。劉揚偉形容，鴻海可以分為上下身兩段，在製造的下半身是一流公司，「但上半身（組織管理）還不是，我們也在改善、革新。」
這是劉揚偉首度吐露的鴻海願景，只做製造代工一哥還不夠，帶領鴻海成為真正國際一流企業，才是他心之所向，為此，鴻海還有許多事得做，許多挑戰要克服。
五年前，鴻海集團是創辦人郭台銘的一人企業，靠著「爭權奪利是好漢、開疆闢土真英雄」的企業風格打江山，成功時論功封賞，開罰時一級主管也得立正罰站的強人領導模式而聞名。彈性、服務、搶客戶，都是鴻海驍勇善戰的特質。
然而，打天下到治天下，需要不同的經營者。這五年多來，劉揚偉默默啟動諸多革新計畫，請他替現在的鴻海打分數，他嚴格地自評，「應該六十分，勉勉強強及格。」理由是，對一家有五十年歷史的公司來說，「這麼龐大的組織，有很多人還活在過去，需要時間讓他們逐漸體悟到改變。」
隨著鴻海版圖擴大，蘋果手機代工業務進入成熟期，成長動能也面臨新的挑戰。加上郭台銘決定從雲端下凡選總統，以此趁勢交棒劉揚偉，一九年鴻海正式進入專業經理人接班的新時代。
在蘋果營運長威廉斯（Jeff Williams，右）造訪中國時，由劉揚偉（左）親自坐鎮介紹自家iPhone自動化產線，凸顯兩邊好交情。（圖／取自葛越IsabelMahe微博）
接棒領隊的劉揚偉，必須為鴻海未來成長指出方向，而讓野蠻生長的鴻海擺脫郭台銘影子，帶進組織運作的新空氣，讓舊人換新腦袋，難度更甚於前。
五年多來為了帶領鴻海朝世界一流之路蛻變前進，劉揚偉究竟做了什麼？這一點，坐鎮鴻海董事會長達二十七年的黃清苑有第一手觀察：
當年郭台銘交棒，在拍板接班人選的過程中，大家從幾方面考量：主要客戶掌握度、各領域熟悉度，加上交涉能力、思考能力，以及最關鍵的，誰能夠帶動集團成長⋯⋯，最後剩下兩個人選，大家覺得Young（劉揚偉英文名）是比較適當的人選。
我當過鴻海董事、監察人，前後二十七年看下來，覺得劉揚偉本身是一個非常冷靜、沉著的人，且綜合各方面條件後，是比較可以接下董事長的人選，郭董隨時拿起電話就可以跟Tim Cook（蘋果執行長庫克）講話，現在劉董也是一樣。
再者，劉揚偉的特質，能給海內外投資者很大的信心，讓外界知道鴻海在做什麼、未來會走什麼方向；鴻海供應商很多，他能讓大家有信心跟著他，也因此才有今天兩百元的股價。
他很有執行力，對管理效率格外重視。我曾在董事會提問，鴻海的營收為什麼要十號才公布，其實以鴻海的效率，兩三天結算就出來了，為什麼不馬上公布、顯示你的效率？劉揚偉很快接受我的意見，如今，鴻海在同樣營業規模的公司裡，應該是最早公布營收的。
他也很重視公司治理。他有一個口頭禪，就是凡事一定要合法合規，以及要說到做到。我覺得，他做得很棒，做到貫徹而且內部執行有效率。此外，他很重視credit（信用），開會絕對不遲到。我已經是開會必定準時的人，他甚至會提早十幾、二十分鐘到。
他每天晚上八、九點就寢，早上四點起床、六點就到辦公室，因為他必須利用時間跟歐美地區人士交談，這很難得，代表他的生活很有紀律、效率。
他也很授權，他的理念就是給部門總經理一個好的工作環境來發揮所長。他給的方向明確，我分配給你的責任、任務必須達成；但我也給你應有的報酬，這些制度都很明確。
而且他善於溝通，甚至會教你做更好的方法；他跟主管的溝通管道也很暢通，兩邊溝通容易，更能掌控公司整體狀況。他對外聯繫的能力非常強，備受信賴，例如他前往印度、印尼，都獲得總統級接見，隔天媒體也一定是第一版報導，哪一個國家企業能做到這樣？他當然有他的特質。
此外，與劉揚偉討論事情都能得到清楚的結論與方向。有些老闆開會時會說過幾天再決定，他則可以馬上給你答案，因為他已經很了解狀況；正是具備相當的判斷力，才有辦法答覆。
當初裕隆要解散華創車電，他覺得可惜，認為這個團隊能替台灣做一些事，所以馬上出擊，以合理價格與裕隆合資共組新公司鴻華。鴻海日後能這麼快造車，有賴於他的快速反應。
而當他要擔任夏普會長時，我告訴他，日本人十分看重董事會成員，找什麼人當董事很重要，必須是讓日本社會信任的董事會。他聽進去了，做了一些調整，找了幾位非常棒的外部董事，譬如前日本交易所集團執行長清田瞭，還有台灣量子專家張慶瑞。
黃清苑的觀察，揭露劉揚偉鮮為人知的人格特質，除了沉穩，也能廣納雅言，讓野蠻生長的鴻海帝國逐漸朝「泱泱大國」轉型。
事實上，從矽谷創業回台發展的劉揚偉，以專業經理身分接班，走出自己經營風格的關鍵一大步，就是在鴻海科技日提出「三＋三」計畫，明確指出鴻海未來發展軸線：「電動車、數位健康、機器人」三大新興產業，以及「AI、半導體、新世代通訊技術」三大核心技術。
自此之後，鴻海先在電動車數箭連發，除了二○年成立MIH、鴻華先進，在美國俄亥俄州併購汽車工廠、與德國采埃孚集團合資、並加入角逐本田日產併購等廣泛布局。一位鴻海投資部門人士表示，鴻海最終還是希望複製手機模式，打進各大車廠，取得未來電動車三電系統中的合作機會，尤其是電控系統裡許多零組件、機構模組都是鴻海的強項與機會，但如何早點看到成績，「Young表面不動聲色，其實心裡還是很急的。」
至於機器人領域，劉揚偉也早有規畫，除了與凌華合資成立自主移動機器人公司法博移動，也透過工業富聯投資德國機器人新創思靈機器人。低軌衛星則交出首款低軌衛星使用者終端（UT）系統，有望打進全球低軌衛星巨頭Eutelsat OneWeb供應鏈。
開枝散葉的布局中，又以搶下輝達AI產品GB200機櫃訂單最受矚目，第三季法說會時，劉揚偉正式宣告二五年是集團「AI年」，營造蓄勢待發的氣勢。
（圖／鴻海提供）
發展藍圖清楚，管理的優化革新也亦步亦趨，二四年四月劉揚偉宣布實施執行長（CEO）輪值制度，由旗下六個事業群總經理輪值，預計每半年輪值一次。他希望透過輪值，讓每位CEO從事業群主管拉高視野，破除本位主義，看得更多、更廣，進而熟悉整體集團業務，站在整體角度去思考集團營運。
輪值制度培養主管的管理力，企圖完全走出一人決策的舊思惟。劉揚偉認為，一家公司只靠一位英明董事長或一位英明總經理是不行的，如今處處都是競爭對手、四面紅海的局勢，「不再是一個人的決策而為之」，要靠集體智慧。
高階主管輪值還不夠。劉揚偉上任後推動OKR（目標與關鍵結果）管理制度，這套谷歌、亞馬遜也奉行有成的制度，讓每個單位團隊定出欲達成的目標（object）與成果（key results），打破獎懲、評鑑舊制。他也在集團內推行循環式品質管理（PDCA）制度，強調事情不是做一次就結束、要不斷循環改善，「最重要的是明天要比今天更好。」導入成效雖仍有待檢視，已足以看出劉揚偉為了讓鴻海邁向國際一流企業的努力。
二四年前三季鴻海營收累計達四．七兆元，EPS七．六七元，來到歷史高峰，如無意外，全年營收將破六兆元，穩坐台灣最大民營企業集團寶座。
多家研究機構預估，鴻海二四年獲利仍將超過一個資本額，如此將創下連續四年賺進資本額一三八九億元的紀錄，放眼同等級的科技公司，他不僅是最會賺錢的董事長，說他是最認真的董事長，想必也沒有人會有異議。
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