哪怕沒有最夯的AI光環加持，毛利率逾四○％、惦惦在角落賺錢的傳產「寶藏企業」，可不只鼎基一家。台灣經濟新報（TEJ）的資料顯示，今年前三季台灣整體上市櫃企業的毛利率是18.4％，其中全體傳產族群毛利率也比整體表現，少了約兩個百分點，但依舊有曖曖內含光的傳產企業，各自精采。
靠著「匠人魂」精神，材料-KY董事長王克璋如今打造出外銷逾50國、年賺超過5個股本的隱形冠軍企業。（圖／攝影組）
駐龍董事長王昆生一路率公司轉型升級，成功打進波音供應鏈，拚出高毛利率。（攝影／劉咸昌）
榜單解析》肯砸錢研發 創造獨特性
根據TEJ資料，排除科技、金融類股後，有43家傳產上市櫃公司同期毛利率站上40％以上，扣除非製造業的鑫傳、卓越後，更有19家傳產股，10年或成立以來毛利率創下新高（詳見附表）！
在面臨中國過剩產能殺戮，製造業成慘業、營運績效節節敗退已非新鮮事，這19家「角落贏家」卻能戰勝紅海，闖出高毛利。他們保有競爭力、致勝的祕密是什麼？
KPMG工業產業主持人劉彥伯分析，台灣傳產業過去擁有很多世界第一，現在逐漸被中國取而代之；但是很多台灣隱形冠軍也發現，不一定要做大，反而聚焦在一些關鍵零件，專心做到全世界前幾名，儘管這些零件在最終產品的占比不是很大，卻非常重要；營收較低，但毛利高，「不要看台灣這些隱形冠軍size（規模）小，就覺得可能沒什麼賺錢；相反，他們都滿賺錢的。」
他補充說，榜單中就有不少企業屬於原物料或零件供應商，產品在業界擁有特殊定位，「當產品占據利基市場，毛利會比較好。」
這些高毛利企業的一大共通點，是願意投入研發，仔細分析可以發現，其中有的企業研發經費甚至占營收逾10％，如無線胎壓監測系統大廠橙的，今年前三季研發占比達14.1％，這個數字甚至不輸高科技業，研發目的之一，在於創造產品的獨特利基，劉彥伯觀察，「只要產品獨特性出來，賣價就會比較好。」
政大企管系特聘教授黃國峯則認為，一般講策略管理，會看企業有沒有很難被模仿、不可被替代的技術水準等核心能力；而高毛利公司的成長歷程，基本上都是在技術端上持續精進、深化與升級，藉此「創造避免紅海競爭的可能性。」
專家與學者的共同觀點都指向：企業要轉型升級的第一條路徑，便是核心技術的產品要占據利基市場，並做到業界前三名。
精耕技術、挑利基市場、走困難的路
譬如，川湖的滑軌產品不僅縱橫家具、工業用等傳統滑軌市場，強大的機構件設計以及產品整合能力，更助攻它打入輝達伺服器的導軌市場，成為唯二取得認證的公司。川湖業績就此噴發不說，近68％的超高毛利率，更是輾壓台積電為首的科技公司，證明了黑手產業，也擁有非凡競爭力。
技術競爭力，幾乎是榜單上這些高毛利傳產企業的共通點。光學篩檢機大廠精湛，從螺絲螺帽等扣件的包裝設備機器起家，董事長吳俊男嗅到智慧製造崛起的趨勢，開始轉進篩檢設備；接著跨足前端的高速成型機，靠著生產螺絲螺帽，又幫這些螺絲螺帽做「健檢」的設備，一路賣進全世界30多個國家，成為穩穩賺、毛利率50％的寶藏企業。今年10月，精湛發表新品，瞄準電子元件、晶片半導體和藥錠檢測等市場，企圖建立新的成長曲線。
又如長年來聚焦相對冷門、主要應用在香菸濾嘴、眼鏡框的「醋酸纖維」生意，躋身傳產高價股的材料－KY，董事長王克璋從技職體系出身，強烈的「匠人魂」精神，常把「我不是什麼企業家，只是個工人」掛在嘴邊。
「我們工廠裡99％的設備，都是我自己畫圖，再找鐵工廠個別打造。」他過去接受本刊專訪時，就曾透露當初全憑著匠人精神的堅持，才一步步突破國際大廠的技術封鎖，「任何產業，沒有高科技與低科技之分，重點是要站在巨人的肩膀上，不斷推進技術突破。」
追求技術的堅持外，這些寶藏企業的另一個共通特質，則是策略上懂得挑附加價值更高的利基市場切入。透過挑戰最難的國際客戶，再搭配開發高毛利產品，並將低毛利產品給別人做，因此能擁抱藍海、跳出紅海。
就以原本經營船舶零件焊接的駐龍為例，在突破技術與製程認證門檻後，如今成功切入波音等國際航太一線大廠，光是交給大客戶波音的零組件就有上千項；前三季更賺逾半個股本，穩居航太軍工股每股獲利王。
而從黑手發跡的零件製造商瑞穎，最早是靠供應溜冰鞋的軸承崛起，其後一路攻進價值更高的手推車、物流自動倉儲領域，如今全球零售、物流巨頭都成了客戶，「價格殺太厲害的產品，我就不做了！」瑞穎董事長陳柏峯直言（詳見P.90）。
轉骨故事》鼎基二代接班 嗅到危機
鏡頭再轉回鼎基。很難想像，2015年時，鼎基的毛利率不過只有20％出頭、淨利率也僅有4.5％；但是十年來，鼎基卻有如搭上客戶SpaceX的火箭般，淨利率高速成長至23.3％，從年賺1億元，飛躍到5.8億元（今年前三季）。
一路拉著鼎基升級，擺脫價格競爭、殺出紅海的關鍵人物，是現年43歲的二代接班者林庚賢。
林庚賢2010年從美國回台接班，父親林勳臺傳給他的鼎基，不但是亞洲第一家TPU工廠，也具備上游TPU造粒生產，到下游的TPU產品生產能力；鼎基一條龍加上技術底子厚實，林庚賢的起步很高。
材料介於橡膠和塑膠間的TPU，除具備高耐磨性、高張力與拉力、良好加工性外，又能承受從攝氏負35度到120度的溫度，可廣泛應用在紡織、鞋材、戶外、汽車、電子與醫療等產業。父親早在40多年前就瞄準TPU薄膜生意，讓鼎基得以先行者之姿，享受到一段利基市場的紅利，例如，林庚賢進公司的第二年（2011年），鼎基營收就有約24億元、EPS4.89元的水準。
隨著全球永續、環保趨勢到來，TPU具備環保、無毒、可回收再利用等特點，被視為新興的環保材料，吸引國際同業競相投入，加上一般規格的TPU沒有專利，進入門檻低，2011年公布的中國「十二五規畫」，就把TPU列為重點發展項目；此時，競爭危機已悄悄來襲。
過去20年間，鼎基的TPU主要供應紡織業、運動、戶外使用，屬於commodity type（大宗商品）的量大產品，包括Nike、adidas都是重要客戶，拜需求穩定之賜，曾享盡風光。
但一八年，林庚賢嗅出了不對勁。
8年前，總經理林庚賢（左）慶祝鼎基35周年時，公司還未上市；如今要邁向45周年的鼎基，市值已近百億元。（圖／鼎基提供）
轉攻利基市場 「不願再賺便當錢！」
隨著紅色供應鏈崛起，儘管大客戶每年需求很強，價錢卻開始年年往下砍，「簡單的數學，我們看紡織跟運動盤，量大到嚇死人，可是毛利率才一○％出頭！」林庚賢認為，繼續打價格戰無異是自殺，當價錢愈來愈便宜，即使工廠天天開機，「做了一大堆東西，最後就賺了一個便當錢而已。」
意識到危險的林庚賢做出大膽決定，2018年他毅然決定放掉量大卻低毛利的訂單，轉而深耕醫療、車用等高毛利、高附加價值的領域。
壯士斷腕的代價很大，「一般經營者營收掉了5％、8％，晚上應該就快睡不著，」他透露，當年放掉的生意，占該年營收10％、15％，「當然有猶豫、有掙扎，還是得要取捨，真的覺得該這麼做；台語常講『轉骨』，就這麼一回事。」
砍掉低毛利訂單，林庚賢得以把資源集中做兩件事，一是投入高毛利產品的研發；二是開始針對新客戶，提供客製化服務。
黃國峯觀察，大眾型市場技術障礙低、進入門檻沒那麼高，從鼎基毛利率演變的發展歷程，與許多企業主的經歷雷同。亦即是，當競爭者闖進，導致毛利掉下來，企業主勢必得慢慢放棄、轉做高階，這是生死選擇題，「面對紅海競爭，要不就陣亡，要不就放棄低毛利市場，走上利基型、高毛利市場。」一旦轉得過來，「毛利變得較好」，公司也活下來。
「為什麼有些公司轉得過來，有的不行，關鍵還是回到技術的核心競爭優勢。」黃國峯直言，技術力如果沒達到一定水準，客戶不會有興趣接受你的客製化服務，「這些隱形冠軍公司本來就是技術含量高，或慢慢轉成技術含量高的市場區隔。」
挾一條龍、客製化優勢 吸引新客
於是，靠著第一代打下的基礎，林庚賢才有十足底氣，成功地做到把核心產品的技術，延伸應用到其他領域和市場需求，創造第二、第三條成長曲線。在挾著自主研發能量、一條龍生產的優勢，轉而在爭取醫療、汽車等高毛利客戶時，以客製化能力，成功吸引新客戶。
「多年來，我們很強的競爭力是一條龍式生產。」林庚賢用賣麵粉的概念，描述公司和客戶互動的客製化模式：想像鼎基是家賣麵粉給客戶的麵粉廠，假設麵包店客戶提出要做全世界最軟麵包的需求時，鼎基甚至會投入最源頭的小麥品種研究，「不會只是去外面買現成種子回來，我們做得更像是基因改造；等種植出小麥、製成麵粉時，還會考慮到，麵粉生產過程要加什麼添加劑，才能達到客戶要的、全世界最軟麵包的需求。」
鼎基核心產品的TPU薄膜就像麵粉，朝上游整合的TPU粒則有如小麥，「我們是從原料端開始改變，因為有這些能力，在很多特殊產業，我們都可以生出客人想要的產品。」他這樣補充解釋，不管客戶開出什麼樣的需求，進行什麼樣的專案，鼎基都能做。
臺灣數位企業總會執行長王怡雯分析，包括產品種類、現有市場和新市場需求的取捨與釐清在內，企業要轉型升級，一定要有策略藍圖，「先做關鍵有效果的事，轉型升級計畫比較有達成的可能。」
2018年，林庚賢除了靠研發能力積極調整營運體質，經營上，也發動了一個重要策略：同年在美國設立新據點，企圖透過在地化強化客戶關係，藉此讓商業模式更升級。
「之前都是從台灣直接support（支援），但時間到了，必須這麼做。」他認為，主導全世界各產業的美國，對鼎基而言，是一個很好的市場。2018年初，美國6、7人團隊一開始營運，天天與客人互動下，不但能取得第一手消息，也有利於爭取新開發案。
「在地化是對的，以前客戶會想，你在台灣，沒那麼即時；現在人就在美國，感覺很近。另一點，轉型過程中，以全新開發案為主，本來就要跟得很緊。」林庚賢如此體會。
如今，鼎基美國市場占比，已從過去約一成，進階到現在約四成。其中，醫療微創機器手臂客戶下的保護套大單，便是他新爭取到的全新應用。
能成功爭取到指標客戶，背後要跨越不少技術難點，產製服務的複雜度都遠高於過往，鼎基也邊學邊成長。
由於微創機器手臂用保護套耗材會接觸到人體，包住整座機器人同時，還得持續稼動，最關鍵的是，碰到人體臟器不能引發過敏、不會殘留毒物等生物相容性都是基本要求，還得經兔子等動物實驗驗證無害；整個開發過程中，還得通過大大小小加總數百項的高規格醫療等級檢驗，在在都比過往經驗繁複困難。
「假設第一大階段物性設定要檢測3百項，一路到第250項時fail（失敗），我就要重新改；交給客戶後，它要從1到3百項重新來。」林庚賢透露，該新客戶約從2018年開始接觸，經過來來回回多次驗證，好不容易搞定TPU模的物性後，第二階段進到客戶指定加工廠，又遇到TPU薄膜捲不好拉、裁切後有毛邊等狀況，前後花了約兩年到兩年半，才全部突破，「大大小小問題都一個個解決了，最後才真的成案。」
他補充說明，「我們的標準，變成客戶內部使用這材料新的標準，所以競爭對手要跳進來，難度很高。」通過兩年的打磨，目前該產品，鼎基幾乎是唯一供應商。
來自醫療、車用等高毛利新訂單的挹注效果，在疫情下的2021年開始慢慢發酵，鼎基的各項獲利數字，開始逐步走高。
隨著實績一個一個出現，在新領域打下的知名度，連客戶端研究人員的流動，也帶來新的機會，鼎基有不少案子是對方主動找上門。
在鼎基從未對媒體曝光的精密吹膜產線中，TPU薄膜的「塗層」工序是重中之重，也是它收服各大國際客戶的利器。（攝影／唐紹航）
翻轉思惟 改當解決方案提供者
「我賣的不單是產品，已經轉型成solution provider（解決方案提供者）。」林庚賢強調，客人如今用全新的眼光看待鼎基，「我專注在如何幫客人創造出最高的價值，唯有他能滿意，我們才能一直開發出新應用。」
「我們的終端客人都是品牌，對於創新需求真的很強，永遠都會有新的idea蹦出來。」他也不諱言，儘管不是每個開發案都成功，但當鼎基手上隨時有數十個新開發案滾動，每年有新案子開花結果、挹注業績，就能形成良性循環。
況且，哪怕案子失敗，也能累積對客戶材料選擇、接下來產品走向的經驗，「A客人、A產業不能用，還有B客人、C產業。就像我是開一間餐廳，我的食譜、菜單裡的菜愈來愈多，你要點什麼菜，我就煮出來給你吃。」
不僅如此，林庚賢還採淘汰機制，捨棄毛利後段班的訂單，放大利基市場空間。檢視鼎基今年上半年的產品營收占比，汽車、醫療加總已達近7成，戶外及紡織、箱包類的占比，則都降到1成以下，「一切以毛利為依歸。毛利、市場性太差，我會做、中國也在做，且愈做愈多，我就直接淘汰。」
只不過，鼎基未來的營運與業績表現，仍會受包括各高毛利開發案的開發時程、成功與否，以及成功後的市場反應、客戶何時開始放量等因素牽動。十一月初，永豐投顧一份鼎基的研究報告指出，「因公司高毛利品項的防爆玻璃膜及塗層型PPF出貨量較預期低，且受匯率因素影響，不利公司毛利率表現。」
「接下來，美國市場會繼續成長！」林庚賢則透露，鼎基正順應客戶需求，積極評估赴美設廠，「台灣以外的地方一定做高附加價值，離客戶近一點，美國製造可以再加價上去。」
鼎基不斷汰弱留強的產品策略，成就出高毛利的果實，而併購、產業控股等巧借外力成長，則是另一條企業轉型升級的路徑。
轉型升級路 還包括併購、組產業控股
高毛利榜單中，最新毛利率近50％的數泓科技，便捨棄單打獨鬥、揪團打國際盃，由11家黑手老闆合夥而成，不內耗的作法，鎖定更高附加價值的利基產品市場，登上一支扳手賣破10萬元，切入半導體龍頭廠的數位手工具王地位（詳見P.94）。
不只如此，在以中小企業為主的台灣，產業控股今年來也開始逐漸成為熱議話題。王怡雯就透露，就她所知，包括台灣板金經營協會理事長、炬將科技總經理林原正，以及台灣工具箱大王、明昌國際董事長張庭維都有籌組產業控股的想法。
原來，各行業都需要的板金，因為位處產業鏈尾端，哪怕營業額破億元，還是常被客戶認為是「細漢」的下包廠商。被當成附屬產業的結果，就是不易再突破規模與品牌限制。
機械、建築、甚至航太業等不同產業，背後的板金產業所使用的設備，約80％是相同的，具高度的產業通用性和技術適應力，加上板金廠不僅可製造零件，還能組裝、烤漆、甚至加工多樣化材質。林原正想的是，可以透過板金同業一起籌組大型板金公司，透過垂直及水平整合，替不同客戶提供設計、製造到最終成品在內的一條龍服務，就有機會增加籌碼、放大競爭力。
「大家這幾年持續做代工，老實講不是要放棄代工，是要有『生意會不會有一天在地緣政治下，發生變化的危機意識，』」張庭維則直言，台廠第三地（台灣、中國以外）經營課題愈來愈大，「很多客戶現在喊『台灣加一』，要你移出台灣，議題慢慢愈來愈複雜。」
問題是，大家資源都很有限，營業額也不夠高，未必有能力請到優秀合適的高階專業經理人，張庭維說得坦白，「海外管理多是家族成員自己兼專業經理人，很容易有治理、能力問題。」
「大家合在一起，每家都出個10來億、20幾億元，湊出1個百億元集團一起打市場。」張庭維說出心中的想法，一旦大家願意共同出資，組產業控股，可以找專業人才，再透過整合去做品牌或購買品牌，「如果有出海口，等於幫自己的公司代工，有一個穩定的訂單來源。」
「老實講，以前覺得把自己事情做好就好了，沒心力去看別人家問題。隨著自己當董事長之後，想法、眼界跟使命感也不一樣，」張庭維的想法要落實，還須過關斬將，從創業一代是否支持、公司治理、經營理念如何有共識，以及資金、法務、稅務等難關要克服，「如果國內困難，就海外先做，先進行海外併購，再來找出海口也可以。」
為了克服國際人才、產品出海口等發展隱憂，明昌國際董事長張庭維正計畫揪手工具二代組產業控股公司，挾更多資源放大台灣製造的價值。（攝影／唐紹航）
專家：避免當「一代拳王」 該做到的事
對於力求突圍，致力找升級途徑的企業來說，劉彥伯提醒，若不想成為「一代拳王」、要持續長期獲利，一定要適度投資研發，並且密切保持與客戶互動、體察產業變化，及早做出因應。
而且，轉型不一定意味著成功，特別是企業取得核心技術、延伸的產品也成功後，往往會尋求多角化轉型；但脫離本業的多角化，失敗率其實很高，「最好挪出資金另設公司，聘請該領域專業經理人操兵，成功機率更大。」
王怡雯則叮嚀，中小企業先決條件是先活下去，再談轉型升級，「有沒有錢、有沒有人、關鍵技術能不能支撐你，」最關鍵的是，轉型升級一定是由上而下，因此企業領導人的認知很重要。
至於近年全球正夯的ESG所帶來的新遊戲規則，企業領導者同樣不可輕忽。天下顧問執行長朱元中就直言，儘管高毛利企業在既有競爭要項中已經很突出，仍要再挺進永續的新維度，否則若不符國際供應商的相關要求，毛利增加的現象恐怕不會維持太久，「要注意認真做，不是只是出本永續報告書、甚至『漂綠』就好。」
鼎基的成功呼應著專家的提醒，二代經營者放棄低毛利訂單、朝高附加價值升級的轉型能成功，並非一時幸運或是逞勇，技術底氣足、生產一條龍的效率、客製化滿足需求、貼近市場的發展策略，一點一點厚植起競爭力，最終才有甜美的收成。想成為默默在角落賺錢的紅海贏家，實力、策略缺一不可。
.jpg_280x210.jpg)
