(今周刊1435)
十四年前進軍印度的台橡，一度虧損連連，在執行長蔡偉強改革下，不僅迅速止血，且迄今已連續七年獲利。他，究竟做對什麼？
「去印度要有一定的冒險精神！」操著一口新加坡腔的流利中文，說起話來總是掛著招牌燦笑的台橡執行長蔡偉強，回首耕耘印度的十多年歷程，感觸頗多。很難想像，親切隨和的他，卻是靠著果敢直言的「談判」，帶領印度子公司在二○一七年走出連續三年虧損泥淖，並在隨後實現連續七年獲利，去年為公司賺進三．四億元。
台橡是最早進入印度的台灣合成橡膠廠，一○年投資三百多萬美元，與印度石油公司（IOC）合資，在印度成立ISRPL公司，持股三成，並於一三年完成建廠，年產十二萬噸的乳聚丁苯橡膠（ESBR），主要供應當地輪胎廠。
「一○年到一二年橡膠市場好，公司當然會想向海外擴張。」當時還未進入台橡的蔡偉強推斷，公司當初進軍印度，很大原因是看好這裡會成為下一個中國。此外，過去與台橡合作過的日本貿易商丸紅也居中牽線，確保印度石油公司可提供丁二烯（BD）作為原料，「它的裂解廠位置很內陸，必須就近消化掉。」蔡偉強解釋雙方一拍即合的原因。
一切看來天時地利，但沒有想到，自一三年投產以來，ISRPL卻繳出連三年虧損、年虧上千萬至三億元的慘澹成績，這讓台橡在一五年開始思考，是否該及時止損，退出印度。這年年底，蔡偉強出任台橡執行長，一進到公司，他就擔起決定印度市場去或留的重大任務。
曾在美國化學龍頭公司之一的路博潤（Lubrizol）任職二十四年的蔡偉強，基於過去產業經驗，他清楚知道，做決定的第一步，就是評估未來的獲利可能。而評估未來的首要工作，須從財務面下手，透過一連串的精算原料成本、產能和客戶需求後，他得到結論，成本若能調降，就可能讓獲利轉正。
下一個問題，台橡當時進軍印度的核心考量之一，是看準印度將仿照中國經濟成長步調，但數年實戰經驗後，蔡偉強認為必須正視印度與中國的差異，並且重新評估獲利時間軸。
「要快賺錢，不要進印度！」蔡偉強坦言，在印度市場必須做好長期抗戰的心理準備。畢竟，不同於中國的共產制度可以一聲令下、全體行動，作為老牌民主國家的印度，一個公共工程可能費時八到十年，進程緩慢。但在市場潛力上，印度的人口結構明顯比中國年輕，這代表台橡若能扎根成功，未來印度的年輕消費力，將成為台橡的一大利基。
經過各種利弊考量後，蔡偉強最終決定續留印度。接著，他的第二步，是要弄清虧損原委，並著手改善。
