鄭文隆畢業於台大土木工程學系，到美國取得華盛頓大學土木工程碩士與博士學位，回國後在台灣工業技術學院（現為台灣科技大學）營建工程系任教，後來從教職轉到公部門服務，先後擔任交通部國道新建工程局副局長、局長及行政院公共工程委員會副主委，是國道3號、5號與東西向國道等公共工程的重要推手。
2005年初，在當時將接任高雄市代理市長陳其邁的延攬下，鄭文隆到高雄市政府擔任副市長，大力推動高雄捷運工程與諸多公共建設，歷任過3任高雄市市長。他笑說，每次新市長上任時，都想隨著市府團隊的異動而去職，但每次都被新市長留下來；直到高雄捷運完工後，他才正式離開高雄市政府，但市府仍然希望他繼續留在高雄，有事仍可請他就近協助。
「來到台船完全是一個偶然，」由於在工程專業與管理上的長才受到肯定，鄭文隆在2007年年底被推薦擔任台船董事長，上任後才發現，這家國營事業的董事長已經懸缺3年之久，多方探詢下才知道原來沒人敢接這個燙手山芋，但他仍勇於扛起整頓台船的重責大任。
鄭文隆分享，當時台船營運狀況不好，辦公室設備老舊，陷入長期虧損，雖然經過再生計畫裁員減薪，又遇上航運市場復甦，才開始出現獲利，但仍有不少問題，亟需大刀闊斧進行改革。
重啟民營化作業
鄭文隆接任台船董座的第一個重大任務，就是重啟民營化作業，雖然先前2次嘗試都以失敗告終，主管與同仁意興闌珊，但他還是決定要拚看看，於是，在2008年2月16日親自接手民營化小組，改採工程作業模式，按照明確時程逐步推進。
不巧的是，當年遇上全球金融海嘯，資本市場一片低迷，幾乎所有進行首次公開募股（Initial Public Offering, IPO）的公司都撤案了，但鄭文隆仍然獨排眾議、堅持推動下去。時任經濟部國營會的副主委問他：「你為何一定要在這個時間點民營化？」他斬釘截鐵地回答：「如果不民營化，就沒有競爭力，一切都要受制於《採購法》，沒法跟國外船廠競爭。」經濟部也認同他的看法，便轉而支持台船繼續推動民營化。
然而，受到大環境的影響，主辦券商富邦證券不看好，對於相關作業並不積極，台船只能自立自強。
當時發動全民釋股，採競價拍賣搭配公開申購抽籤的方式，台船也鼓勵員工認購股票，但考慮到員工沒有多餘資金可以動用，鄭文隆獨排眾議，扛起責任特別批准提前發放2個月的年終獎金給員工，讓員工得以認購股票。
由於掛牌時機不佳，當時台船每股13.31元的釋股價格被市場認為偏高，台船與富邦證券都擔心乏人問津，不料第一天在台船大禮堂公開認購登記時，有位中鋼員工突然從背包中倒出300萬元現金，記者連忙進行採訪，他則在鏡頭前大聲表示想當台船股東，賣了中鋼股票轉來投資台船，當晚這則新聞播出後，立刻炒熱資本市場的熱度；第二天富邦證券也積極動員並鼓勵認購，很快釋股部分就全數完售。
12月22日台船掛牌首日，股價從13.1元連漲7個停板，漲到22點多元，後來還曾衝到44元的高點，是當年極為罕見的IPO成功個案。
開展新階段，穩住訂單大作戰
至今，鄭文隆回想起來，台船整個民營化和IPO的過程非常曲折，但他堅決提前發放獎金讓員工有錢認購的做法，加上媒體報導炒熱氣氛，扮演了推波助瀾的重要因素，讓台船得以順利開啟民營化上市的新頁。
雖然通過了民營化的考驗，但台船所面臨的挑戰，還不僅於此，國際情勢的轉變更為嚴峻。
2008年之前，台船適逢全球造船業向上的景氣循環，接單頗為順利，然而，不堪金融海嘯襲擊，航運需求急轉直下，全球船東都想撤單「棄船」，寧願放棄先前支付的部分款項，也不願依照合約交船，讓台船相當頭痛；為了穩住訂單，鄭文隆帶領團隊展開「穩單」計畫，遠赴德國、以色列等地與客戶交涉。
「有次飛到德國4天來回，只為了跟客戶談一個下午，」鄭文隆回憶，由於台船主動釋出誠意，表示可以延後交船，且在付款條件上盡量通融，所有客戶都願意保留訂單、沒有任何撤單，讓台船有驚無險度過難關；當時由於許多造船業倒閉，台船訂單的價格仍守住高檔，讓台船接連幾年都繳出不錯的獲利成績單。
鄭文隆2007年至2010年的第一次任期，創造了台船的輝煌時期，獲利不錯，2009年更是突破紀錄的一年，當年員工領取了6.2個月的獎金，這在台船歷史上還是絕無僅有。
台船經歷民營化上市的過程，員工除了結算退休金，多數還因投資自家股票而有所獲利，整個士氣與氛圍跟過去截然不同。鄭文隆記得，當時有一些現場員工，因為晉升有房階級，入厝時還特別邀請他去新房參觀，表達對台船的感激之心，讓他相當感動，也證明公司正走在對的路上。
2016年，鄭文隆再次回鍋擔任台船董事長，雖然明知前路難行，但畢竟已將屆退休年齡，加上與台船及同仁間，已經長久累積了深厚的感情與使命感，即使知道公司業績下滑，還是義無反顧，展開第2趟「冒險」之旅。
不讓奧客予取予求
鄭文隆第一個重要任務，是面對棘手的船東。
早在1990年代，台船就曾與希臘船東交手過，當年該希臘船東每每利用各種手段四處刁難，甚至鑽合約漏洞，刻意戴手套檢查船艙表面，表示有灰塵不乾淨，藉此拖過合約交船節點，讓台船因違約而支付違約金；當年台船曾經大虧一個資本額，最後不得不實施再生計畫，就與該國船東的慣用惡劣行徑有關。
鄭文隆重掌董座後，又遇到另一位船東的惡意對待，這次還派了4位羅馬尼亞監工，在基隆廠鎮日刁難，意圖拖延為期6個月的工期，不僅不想接船，還可以要求台船賠償違約金。
眼看同仁辛苦打造的高品質商船被客戶這樣糟蹋，鄭文隆決定不再委曲求全，完成建造後，他同意讓該船東棄船，並公開拍賣這艘船，因為建造與驗收期間不斷被挑毛病、重新修改，每個工件都相當完美，反而吸引日本船東高價收購，不僅順利在市場上轉賣這艘船，賣價還高於原船東訂價，讓團隊出了一口氣。
作者簡介
王御風
國立高雄科技大學博雅教育中心副教授，曾任高雄市立歷史博物館館長。成功大學歷史學博士，曾任職媒體、出版社、社區大學，著有《波瀾壯闊：台灣貨櫃運輸史》、《笑看波濤：林省三的海運人生》、《舊港新灣：打狗港濱戲獅甲》等書。
沈勤譽
政治大學新聞研究所畢業，以橫跨工程與人文的背景，在科技媒體、數位行銷、文創等領域歷練近二十年。個人著作與合著涵蓋科普、企業經營、人物傳記、旅遊、文學等類型。
朱乙真
南加大公共政策及管理碩士畢業，在美國主流採訪多年，熱愛新聞工作。曾任《遠見》雜誌資深研究編輯兼記者，《未來Family》雜誌特約主編，著有《一群人，讓這裡更美好》（合著）、《與未來共榮》（合著）等書。
本文摘自天下文化出版《榮耀船說：台船公司逆風前行》
