小小農產行如何靠蕃薯打進小7、全家，還把台灣地瓜賣進日本超商？邱木城談瓜瓜園的農業轉型路

（圖片來源：《企業創生2‧台灣闢新局》）

走進全國的全家便利商店，第一眼就會看到「夯蕃薯」，在超商競爭激烈、各家超商提供服務日益同質化的情況下，一年熱銷超過2,000 萬條的「夯蕃薯」已經成為全家的特色之一，只要進門看到蕃薯台，顧客立刻就會知道自己走進的是全家。「夯蕃薯」是國內蕃薯產業龍頭「瓜瓜園」與全家合作的產品。「瓜瓜園」從1983 年小小一家只賣生鮮蕃薯的「奕泰農產行」起家，到如今全台冷凍地瓜薯條市佔率8 成、全國蕃薯契作面積佔1 成。

農業在台灣經濟發展曾扮演重要角色，但在工業發展後，台灣的農業發展卻逐漸停滯。雖然台灣的栽作、育種各方面的技術仍舊傲人，但農業的經濟收入卻沒有得到相對應的提升。瓜瓜園堪稱是台灣農業的異數，不僅把台灣的蕃薯賣進日本的超商，還開拓了歐美、東南亞等多國市場，毛利率高達2 成，而且還在持續提升。為了進一步強化競爭力，瓜瓜園更耗資8 億，在台南關廟蓋了亞洲最大冷凍地瓜薯條K3 廠，於2019 年底正式啟用，預估地瓜薯條年產量達3,600 噸。

從當初的農產行到如今的產業龍頭，瓜瓜園經歷了多次的轉型與升級。一開始從原本的單純銷售往上下游拓展，達成產、製、儲、銷一元化，接著轉型為包含分級包裝、產品研發等的多收益代工服務平台，再升級服務國際餐飲供應鏈，到如今成為產品提案和供應鏈整合全方位服務提供者。瓜瓜園把上下游的業者和競爭對手都當成合作夥伴，瓜瓜園的店面裡也賣競爭對手的產品。小小的一條地瓜，瓜瓜園如何做到今天的規模，甚至成為台灣農產品打國際盃的尖兵？

從「蕃薯加工」成為「商品供應者」

「窮則變、變則通、通則久、久則順、順則昌」，瓜瓜園董事長邱木城一直把這句話當成座右銘。邱木城在高中畢業就上台北工作，賣過花、甘蔗、西瓜、做過禮物代工，才26 歲就做過13、14 個工作，卻沒有一個成功，只好回到台南投靠父母，上午幫母親賣水果、下午開冰果室。

後來因為父親的朋友找邱木城利用空檔時間幫忙送蕃薯，邱木城才接觸到蕃薯這行業。眼看蕃薯的生意還不錯，邱木城跟同學借了結婚禮金、接手老闆的貨車到台北做起蕃薯生意。

剛開始落腳松山永吉路，每天騎著機車在全台北市送貨，但生意並不好，後來在中央果菜市場旁找了個店面，客人會自動上門，生意才開始有起色。

一開始做蕃薯加工，是因為賣不出去的瑕疵品會發爛、發臭，邱木城的阿嬤看到速食店的薯條很受歡迎，興起了仿效的念頭，把瑕疵品削成薯條販售，賣的價格跟沒削的蕃薯一樣，結果很受客人歡迎。

瑕疵品有了出路、下腳料也可以賣錢，使得損耗的成本大幅降低，競爭力也就因此提升。同樣供貨給商家，邱木城的蕃薯硬是比同行又大又漂亮，也就慢慢打開了市場，成為頂呱呱、香雞城的主要供貨商，後來基於相同的思維，他又開發了薯塊產品。

因為速食店平日和假日的需求量差異很大，香雞城便要求邱木城做冷凍的加工品，在量少的平日比較容易保存、不會變壞。原本只是附屬的加工品，卻逐漸變成主力，而為了穩定供貨，邱木城也開始契作，從原本的收蕃薯來賣，變成對品種、栽培技術都有更高的要求。

與超商合作開啟新通路

瓜瓜園跟超商的合作，其實並不是始於全家的「夯蕃薯」。早在2006 年，瓜瓜園就和統一超商合作推出「冰烤蕃薯」，但因為蕃薯採收的季節性因素斷貨，之後就不了了之。

全家一開始推出烤蕃薯，是找北、中、南的大盤商合作，結果同樣因為蕃薯斷貨，於是找上瓜瓜園負責供應南部的貨源，因為瓜瓜園供應的品質較好，隔年索性把當時全台400 家店的貨源都交給瓜瓜園。其中一個關鍵是瓜瓜園有做加工產品，產品分級比其他同業來得專業，別人是產地收到什麼貨、就通通塞給通路，而瓜瓜園則是客戶導向，可以根據客戶的需求提供相對應的產品。

跟全家合作表面上風光，其實瓜瓜園剛開始跟得很辛苦。邱木城比喻說，「他們是航空母艦，我們是舢舨」，全家今年要400 斤，明年就問能否供應800 斤，全家的採購量倍數成長，瓜瓜園的契作就也要倍數成長。然而，全家僅佔瓜瓜園總量的20%，其他品質不符合全家需求的，要如何消化？市場又要如何同步成長？才是瓜瓜園頭痛的問題。

為了跟上全家的需求，瓜瓜園只好硬吞、硬擴張，努力尋找以往沒嘗試過的出路，把剩餘的80% 賣出去。但連續4、5年的倍數成長，還是有很多下腳品賣不出去，等於將賺到的錢都「拗」進去了。

不過，因著與全家合作的機緣，瓜瓜園被逼著成長，讓邱木城董事長心懷感激至今，「台灣的蕃薯產業，因為全家才有前途」，全家炒起蕃薯熱潮後，其他業者也紛紛跟進，帶動了整個產業鏈。

邱木城強調，有競爭者存在，產業才會進步，「拳王如果沒比賽，沒多久就會變成一陀肉」。因為相信高度競爭會帶來激盪、進步，所以瓜瓜園把自己當成一個平台，在育苗、契作、採後處理、加工、通路等五個環節，分別和不同的同業合作，把自己當成骨幹。如果同業需要健康種苗，瓜瓜園可以幫忙做，瓜瓜園缺種苗也可以向同業買，缺地瓜時也會向同業收。

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打通日本市場關節

瓜瓜園從2001 年開始外銷地瓜到日本，起源是一場美麗的錯誤。當時瓜瓜園參加台灣食品展，主打的產品是「微波烤薯」，要把冷凍的烤蕃薯微波加熱後給來賓食用，結果人太多來不及微波，只好直接將冷凍烤薯給來賓食用，卻意外被沖繩的SAN-A 超市看上。

但打進日本市場可不是簡單的任務，光是提案、調整的來回時間就長達3 年，SAN-A 超市不僅對產業、原料、規格都嚴格要求，就連地瓜皮太醜都不行，不僅要調整甜度、品質、保存方式，還指定產區、農民、採收月份、管理方式。為了讓產品賣相更吸引人，日本客戶選擇大顆的地瓜，常溫解凍24 小時後，以斜切露出最好看的金黃色那一面，包裝後上架販售。

SAN-A 超市的規格比全家還嚴，瓜瓜園的蕃薯只有3% 能符合標準，雖然精挑細選上等貨，但獲利並沒有更好。邱裕翔說，瓜瓜園在第一年出貨日本的供應量、供應品質就「拉到頂」，也因為SAN-A 自認對瓜瓜園的技術提昇有貢獻，之後也堅持不肯讓瓜瓜園漲價，但我們賺到的是這套Know-how。

「日本的千規萬矩，都是用來拒絕人，而不是成事的」，雖然成功打進了沖繩，但要拓展日本本島市場時卻碰到了難題，邱裕翔說，接觸到的每家日本企業採購人員看似都誠意滿滿，嘴上都說很喜歡你的東西，但照著他們的要求永遠都走不到終點。

瓜瓜園在原地繞了5 年，才理解日本供應鏈關係中，「問屋」扮演極為重要的角色。「問屋」類似台灣的大盤商，但整合了商流、物流、金流、收付，就連餐飲業的菜單開發都是「問屋」提供，把持了餐飲業的源頭。後來瓜瓜園從高層直接提案給通路，然後上下同時打通關節，3 個月就快速完成上架。

打造台灣最大規模加工廠

日本的經驗讓邱裕翔瞭解到，要打開一個國家的市場，必須要先瞭解當地的商業文化。以東南亞來說，因為涵蓋多種語言的國家，除非在新加坡設公司，一定要有多地業務、多種語言才打得進去。所以瓜瓜園選擇與全球最大薯條製造商麥肯（McCain）合作，把速食店通路的提案權都交給對方，而不是全部靠自己從零開始。

瓜瓜園進軍國際也都依循這樣的思維。大型跨國速食業者幾乎都已進軍台灣，瓜瓜園在台灣和這些公司達成合作之後，就會把這樣的成果提供給國外的經銷商，讓他們在國外提案。例如瓜瓜園在台灣已經取得A 公司的認證，理論上就能符合日本、東南亞A 公司的需求，不必一切從零開始。「我們在台灣做0 ∼ 1，讓海外去做1 ∼ 10」，邱裕翔說。

雖然積極拓展國際市場，但短期內瓜瓜園並沒有到國外設廠的打算。邱裕翔解釋，台灣目前蕃薯總種植面積約1 萬公頃，但若需求量大，種植面積要倍增，其實並不太難；若是到中國要找到這麼大的面積，很可能就要跨省運輸，東南亞更可能要靠海運，但台灣的產區不過是南北2 小時的車程而已，還是有很好的優勢。從產品運輸的角度來看，即便從高雄港運到中國的北上廣深，也不會比內陸運輸來得慢。

讓台灣地瓜站上全球舞台

從賣蕃薯到完成上下游整合、進軍國際，如今的瓜瓜園把自己定位成為一個平台，要做的是供應鏈的經營，從原本的機會財轉型為管理財，「管理財很難賺，但長長久久」。邱裕翔重申，瓜瓜園把農民、同業當成夥伴，從育苗、種植、代栽、採收到運輸，每個農民都可以找到自己想做的區塊，而品牌、代工各部分，瓜瓜園也同樣可以跟同業做不同程度的合作。

為了提升對通路的服務，並滿足客戶的需求，瓜瓜園將研發部門掛在營業單位之下，還會把研發人員調去當業務，因為在瞭解產製銷所有環節後，溝通起來會更順暢。邱裕翔說，這個作法其實是仿效科技業，完全貼著客戶走，客戶要什麼東西，就馬上能夠做出來；甚至要替客戶腦力激盪，「先想他要什麼，而不是我要賣他什麼」。

目前瓜瓜園外銷與內銷的比例為1：9，但在專供外銷的K3 廠上軌道之後，希望在5 年後把這個比例拉到5：5，隨著產能利用率的提升，耗損減少，利潤也就會增加。但瓜瓜園著眼的遠不僅於此，從蕃薯累積的經驗，從農場到餐桌、從加工到品牌、從超商到連鎖店、從上下游到完整供應鏈的模式，還可以移植到芋頭、南瓜、馬鈴薯、洋蔥等不同產品上。

只要能夠複製蕃薯產業的成功經驗，瓜瓜園就有做不完的生意，台灣農業的結構和樣貌也會更不一樣。

Q蕃薯行業間競爭的生態如何，競爭者是種植還是加工或其他環節？

A 通常幹掉你的都不是你認識的人，例如諾基亞是被蘋果打敗。超商的生意我不可能做滿，但如果進門第一台是地瓜機，大家都有飯吃，如果超商把地瓜機撤掉，大家都趴在地上。競爭者存在才是產業進步更快的方式，如果沒競爭者，就很容易失去趨勢。同業存在是必要的，才會見賢思齊，高度競爭才會高度進步。我們讓自己成為骨幹，在產製過程中不同的分節點上，分別和不同的同業做不同的合作，我們就變成供應鏈的關鍵，品牌、產地、加工的競爭各自拆開，我的賣場也賣阿甘的產品。

Q瓜瓜園如何進軍東南亞市場？

A 我們在東南亞聚焦於速食店，因此找上全球最大薯條製造商麥肯（McCain），因為麥肯在當地沒有蕃薯產品，但要求把當地的提案權都交給麥肯，我們就把麥肯當作區域代理，配合拿下清真認證等各種認證，讓他們去提案。我們認知自己的力量就這麼大，借力使力，不要什麼都自己來，把資源放在核心上，把我的資源跟所有人共享。

Q蕃薯產業未來發展的關鍵是什麼？

A 這個產業要進軍國際，原料跟儲存絕對是重中之重，這兩個問題不解決，再會種、再會賣、再會做都沒用。採收怎樣機械化、自動化，儲存要怎樣大量化、拉長時間，這絕對非常核心。我們參考了歐洲、美國、日本的作法，他們都是溫帶國家的思維，以馬鈴薯的概念來做。但台灣有颱風、氣候也和他們不同，所以必須要發展自己的技術。

Q瓜瓜園大規模擴充產能，財務面需要怎樣的支撐？

A 過去5 年我們投入了大量的資本支出，所以這幾年過得很辛苦，但這種產業鏈必須一次到位，不可能後面再慢慢加強特定環節。未來幾年，我們必須快速成長，不然折舊各方面的壓力就會很大。未來5 年在市場端，資金槓桿並不會很大，重要的是精進內部管理，增加使用率、降低損耗。

創生觀點

 

瓜瓜園要打世界盃，必須要變成Taiwan Inc.

1. 台灣的農業，種植和生產的技術都不是問題，已經有非常多的心得。但未來要往3.0 升級，供應鏈就至為關鍵。這次新冠疫情搞得全球供應鏈大亂，讓大家更加認識到供應鏈的重要性。

2. 瓜瓜園發展到今天，該投入的成本都已經投入，未來只要提高使用率，營收爆發力跟利潤都會很可觀。瓜瓜園把自己定位為供應鏈的骨幹，未來發展快則5 年、慢則10 年，就會遇到和McCain 等國際大廠的競爭，所以必須在這段期間內，把資金、產銷、研發等問題都解決，把自己跟同業綁得更緊。未來必須要以Taiwan Inc. 的姿態打國際盃，如果還只是瓜瓜園 Inc. 就很容易被國際大廠各個擊破。

作者簡介_總主筆 黃日燦

台灣產業創生平台創辦人暨董事長，律師執業逾四十載，專長涵蓋企業併購、產業策略、公司治理、跨國經營諮詢、科技產業事務與家族企業規劃。黃創辦人積極協助台灣產業脫胎換骨，是企業升級轉型的策略軍師與產業發展的意見領袖。現任裕隆集團執行長特別顧問，以及台灣併購與私募股權協會榮譽理事長。

本文摘自商周出版《企業創生2‧台灣闢新局》