2014年遭食安風暴重創，味全重新整裝再出發，2017年止損，2020年更讓台灣市場扭虧為盈。
在「滅頂」之後的9年，味全如何逐步重塑品牌價值與定位，開創事業新局？
「我要帶味全台灣市場重返2013年食安風暴前的榮耀！」在台灣食品大廠味全七十周年啟動大會上，現任執行長張教華這麼說。
2013年，味全營收來到創新高的292億元，卻從當年底開始，接連3次捲入食安事件，不僅管理層官司纏身，民眾更發起「滅頂運動」抵制，致使2014年第三季開始連虧十季。
直至2017年，味全業績稍有回升、重新獲利，台灣本業則持續虧損，到2020年才成功轉正。
走過食安風暴、疫情衝擊，味全營收3年前開始穩健上升，看在味全40年老將張教華眼中可是深有感觸。
▲味全執行長張教華身穿味全龍隊服、握緊拳頭並露出微笑，味全的下一步棋，他已做好盤算。（攝影／劉咸昌）
老將回鍋掌舵 重振核心品牌
1983年，他從味全乳品事業部基層做起，一路從主任、副理、經理做到協理，並在2010年升任總經理，2015年退休。
直到4年前，他受味全前董座陳永清請託，二度接下執行長。張教華坦言，做此決定是基於「情義」二字，「我既然是味全培養的人，也對公司的人事物非常熟悉，在情感和淵源上，我都應該回來。」
「我以前（2010年）接總經理的時候，味全的事業發展如日中天，第二次（2019年）重新接時，台灣還虧了大概4億多，基本上仍在低谷。」剛回鍋時，張教華面對台灣市場虧損，他隨即祭出「重塑品牌」與「提升信心」兩大策略。
先看重塑品牌。張教華不諱言，「我們製作的是消費品，第一個核心一定是品牌。」當務之急，正是要重塑味全品牌力，「包括怎麼讓核心品牌回到原本的定位，以及盡量培養潛力品牌。」
味全方便事業部協理陳盟元補充，全台市占率前3、客戶忠誠度和獲利高的，比如味全旗下的林鳳營、貝納頌、每日C和高鮮味精等，便是核心品牌。
問題來了，這些品牌也是食安風暴下的重災戶。尤其是台灣市占率最高曾達四成的鮮乳第一品牌林鳳營，市占一度慘跌至18％，險被統一、光泉等對手超越。如今市占回升，來到2020至22％，好不容易守住龍頭位置。很難想像，這4個百分點的進步，味全花了近10年。
「我回來之後把食安系統重新整合，讓我的產品交給消費者都是安全的。」張教華直言，想要提升品牌形象，食安得先做好。為此，味全建立從產地到餐桌的溯源系統，一改過往僅靠供應商提供檢驗報告的局限，直接飛往各國產地了解生產過程，並落實從源頭、進貨到成品的三層農藥檢驗。
陳盟元強調，「我們有兩個檢驗單位，有些還會送外部檢驗，是業界最嚴謹的廠商之一。」他也透露，這讓味全食安支出劇增，占每年營業成本1％左右。以去年營業成本145億元換算，約為1.45億元。
中興大學食品科學研究所助理教授林信堂指出，《食安法》2013年起納入追蹤溯源，據他觀察，如今味全更重視食安，「例如林鳳營優酪乳是我自己會消費的，在標示規定上都有做到。」
對症下藥、重建消費者信心，讓近年味全4大核心品牌的業績紛紛回溫，尤其每日C和貝納頌，在2020年都達到雙位數成長。
兩大策略奏效 味全由虧轉盈
除了鞏固既有核心，味全也勤奮耕耘潛力品牌。舉凡健康廚房、農搾、萬丹和木崗蛋品等，近年搭上健康、養生熱潮，均有不俗表現。以農搾為例，該品牌於2017年推出，主打台灣在地水果、在地現榨，至今冷藏稀釋果汁市占已達45％。
「食安事件後對健康概念要求高，所以新產品都訴求少添加。」陳盟元說。也因此，味全推出不添加化學香料、防腐劑的「簡單配方」，2015年至2022年間，累計開發逾3百項相關產品。例如，味全旗下品牌健康廚房推出的沙拉醬、油醋醬等調味料，均採簡單配方，如今也都是市占第一的明星產品。
再看提升信心。「錢還不是關鍵，人才是關鍵。」張教華強調，重振員工信心亦是重任，「畢竟事業碰到問題，總會影響到團隊情緒。」
據陳盟元回憶，食安問題發生頭兩年，公司陷入虧損，一度裁員、優退，導致士氣低落。後來，張教華勤加走訪基層和工廠，讓員工盡快了解公司狀況，才漸漸喚起眾人向心力。
張教華回鍋「救火」的雙管齊下策略發揮功效，3年前，味全台灣市場開始轉虧為盈，獲利逾兩億元。
但深諳味全中國與台灣營收比重56％比44％、獲利貢獻更約7比3的他也不諱言，「台灣市場規模小，主要還是會著重中國發展。」
現階段，味全在中國擁有每日Ｃ、貝納頌、好喝椰及味全牛奶等知名品牌，只不過中國市場變動快，還得與蒙牛、伊利等大廠競爭，他要衝刺中國市場的挑戰不小，「我們載體沒有別人大，資源也沒有別人多，那我們能靠什麼呢？」最終，張教華歸納出三大戰法。
「第一，是把品牌策略移向中、高價位市場；第二，要從冷藏跨到常溫品類；第三，還要把台灣方便食品逐步推展過去。」品牌策略部分，張教華透露，「每一個品牌都要調整，價位會比現在價格高出15％左右。」
陳盟元觀察，此舉也為市場所趨，「其實能活下來的品項都偏中高價位，舉凡消費者對於健康、美味的要求，加上生活品質提升等，都反映出中高價位市場擴大的趨勢。」
其次，在既有的冷藏品項外，味全打算搶攻「常溫」市場，目前已於北京廊坊廠投資約3.5億元新台幣，增設兩條常溫鋁箔包產線，預計明年初投產。
▲味全七十周年啟動大會上，陳宏裕（右三）、張教華（左三）率眾主管齊祝賀。（攝影／吳東岳）
鎖定常溫市場 搶攻內陸城市
原因很簡單，因為中國常溫市場比冷藏大得多。舉例來說，中國常溫、冷藏牛奶市場占比約為9比1。「台灣是海島，他們則是大陸型經濟，人口多且配送不易，因此3、4線城市一般以常溫居多。」張教華解釋。
一直以來，冷藏都是味全強項，現於中國華東、華北已有許多冷藏品牌市占第一。可惜的是，效期限制了配送半徑，一定得在當地建立產線。若切進常溫市場，味全有機會繼沿海一線城市後，接著搶攻內陸城市。
不只如此，張教華還規畫藉高鮮味精等方便食品，加大中國市場銷售力道。過去，味全多透過經銷商在福建等地販售，現已在杭州廠投資逾億元新台幣增設高鮮味精生產線，預計明年九到十月投產。其餘如醬油、罐頭，則依舊從台灣生產外銷。
儘管中國市場營收、獲利貢獻更大，但味全同樣重視相對成熟的台灣市場。
「如何進一步強化品牌和組合策略，走上第二條成長曲線？」張教華坦言，「味全在食安風暴的傷口尚未完全復原。」接下來，將持續用優質產品讓台灣擺脫過去陰影。
近年，味全成立「國際事業部」，計畫搶進國際市場，讓味全的格局不再局限於兩岸，初步鎖定美國、日本和東南亞，目前國際市場年營收約兩億元。
那麼，味全何時能重返2013年巔峰？張教華聞此只淺淺一笑，「當然最好能在5年內完成，如果做不到，再看8年能不能達成。」味全的再出發之路，未完待續。
