2013年11月，統一創辦人高清愿辭去統一企業董事長，正式交棒給駙馬爺羅智先，今年剛好滿10周年。
羅智先成為統一掌門人10年來，成功率領集團穩健成長，尤其在10周年前夕，他重拳出擊，主導統一集團砸下311億元，收購台灣家樂福，6月底正式完成交割。
這場併購，被視為國內零售業整併潮的終局之戰，統一再度拉開與全聯、全家等競爭對手的距離，穩居市場龍頭。甚至有零售專家斷言，「未來3、5年，甚至10年，國內零售市場的江湖態勢大致底定。」而統一併購家樂福後，成為橫跨超商、超市、量販的零售巨無霸，也被外界視為完成「全通路」布局的最後一塊拼圖。
不過羅智先最新接受《今周刊》獨家專訪，卻斬釘截鐵表示「統一在全通路布局上仍有許多空白」。到底羅智先口中的空白是什麼？羅智先又在盤算什麼？
作風低調的羅智先，多年來始終低調，不接受媒體專訪，此次他難得同意，以親自書面回覆本刊記者專訪。以下為QA全文：
Ｑ：統一收購家樂福案，過程中一度出現不少波折，包括遠東集團董事長徐旭東放話搶親，寶豐隆興業創辦人蔡鎮宇也主動求親，統一為何志在必得？
Ａ：首先很高興台灣家樂福能吸引各方業界先進的興趣，願意在台灣家樂福撤離台灣市場過程中所展現出承接的意向，我們覺得非常榮幸。台灣家樂福雖然在1987年正式成立並開始營運，但是早在1985年我們的創辦人高清愿董事長就在法國巴黎和當時家樂福的創辦人有過會晤並達成共識，為了鼓勵法國第一個意欲投資台灣的企業來台，當時高董事長打破了統一集團在合資公司股權的控股慣例，願意讓法方持股60%，並承諾這家企業如果日後因任何理由想要撤出台灣市場，基於對於這家企業的外資股東和全體員工應有責任，統一集團願盡最大努力協助法方達成此規畫，所以此次回購台灣家樂福股權就是實踐當時的承諾。
Ｑ：家樂福案終於在5月獲公平會通過，6月底已完成交割，接下來統一與家樂福要如何發揮綜效？
Ａ：統一集團和台灣家樂福各自在不同的商業領域都已成就有相當的商業型態和量體，兩者結合之後，自然可以有更大的規模和範疇空間來連結消費者與供應商更好的選擇和服務。
Ｑ：收購家樂福後，統一集團已橫跨超商、超市、量販，通路霸主的地位益加穩固，而在整個「全通路」布局上，您覺得還有哪些缺口？
Ａ：零售的模式其實千變萬化，隨時在推陳出新，但是依照維度來看，基本上可分為主要以數位驅動的線上電商和傳統模式的線下實體通路，就此而言，統一集團在流通總量體上固具有相當規模，但在所謂社會當今所需求的「全通路」的佈局上卻仍有許多空白，特別是科技的進步所帶動數位應用的日新月異，消費者與供應業者之間的橋樑和空間變得越來越短和越小，所以我們還是得戰戰兢兢的觀察消費的變化形態，配合大環境的演化來確保能和消費者保持最短和最近的時空距離。
Ｑ：統一已經是國內實體通路霸主，惟現在電商橫行，網路購物的市占率愈來愈高，統一要如何迎戰這場新的典範轉移？
Ａ：實體通路和電商各有擅場，消費者會根據一己的需求和滿足在不同的情境下選擇不同的購物和交易方式，所以實體通路和電商都會有它存在的必要價值，而且不會完全取代彼此，我們所要做的就是定位清晰，儘可能以同理心來揣摩消費者在不同情境之下所需要的心情和行為。
Ｑ：統一集團旗下的博客來，過去向來是小金雞，但今年首季營運出現虧損，主要遭遇到哪些挑戰？接下來要如何重振雄風？
Ａ：博客來的營運虧損也充分說明了市場典範的無情，更提醒我們任何一個成功的企業也最容易被它的營運慣性所摧毁，所以博客來的案例只是再一次警惕我們已經逐漸在遠離消費者而不自知，需求永遠存在，但是取得需求的方式卻隨時會被更替，博客來今天的尷尬就是在應變市場變化上顯得慢了好幾拍，所以對於其消費者或甚至忠誠會員，都必須重新的來檢視我們疏忽了甚麼?
Ｑ：這幾年，momo成長速度非常快，而且網路沒有貨架空間限制，幾乎無所不賣，您怎麼看這個全新的競爭對手？統一針對電商布局有什麼想法？
Ａ：momo能夠發展到這種規規模，不管從任何一個角度而言都是一個值得讚嘆及尊敬的業者，我們也祝福她們持續繁榮昌盛。至於我們在電商的佈局，應該說在今天開始的未來，所有的企業都會是電商，只是透過這種交易方式會在這一家企業的占比如何而已?在新世代族群的生活上，數位已經像呼吸般那麼自然，所以要和新世代應對，每一家企業都必須具備並完善電商功能的機制。
Ｑ：統一最近推出全新的iOpen mall電商平台，向全台中小企業、創業微商招手，被解讀是瞄準蝦皮，iOpen mall的優勢是什麼？有哪些計畫方向？您的期許和目標？
Ａ：統一超商最近推出iOpen電商平台，針對全台中小企業提供另一個服務的選擇，並非是要針對某一家特定業者，而是很自然的回應很多供應商的需求，因為受限於統一超商實體通路貨架以及購買情境的限制，希望我們能夠提供另一個服務來讓社會的交易運作更為方便和順暢。對於這個平台未來的發展，就由市場的實際運作來告訴我們可以提供怎樣更好的服務？
Ｑ：電商平台要衝流量，包括優惠補貼、運費補貼，非常燒錢，統一iOpen mall準備好了？或是我們有不同的策略方法？
Ａ：實證顯示任何商業模式如果始終僅是靠燒錢的方法來支撐，勢必難以持久，特別是在當今這種全球利率開始回到正常化的時代，最後仍需回歸生活面上的實際需求才能得以延續，就此而言，統一超商過去所累積的消費和供應能量都已有相當的基礎， 進行這種串聯有實際的底氣，當然要能把這件事情真正做好，還需要有很多不斷的學習和驗證。
Ｑ：蝦皮這兩年蝦皮這兩年在全台開設不少實體的「蝦皮店到店」，還和OKamrt、美廉社合作，線上線下已經開始短兵相接，這對統一帶來哪些機會或挑戰？
Ａ：零售線上線下的結合一體乃是必然的趨勢，所以我們沒有準備要和那位業者進行所謂短兵相接，而是自我需求的水到渠成。我們所想做的就是提供社會和消費者更多的選擇，如果能有一定數量的人覺得滿意，我們就能存在。
Ｑ：統一在台南新市、桃園楊梅和台中悟棲等全台北中南地區，都正在籌設打造複合式的大型物流園區，投資金額都是百億元規模，這麼大手筆，主要是看中什麼樣的機會？未來落成，對於統一集團整體戰力會帶來哪些幫助？
Ａ：物流是血脈，貨暢其流取決於物流系統是否順暢完備，我們只是很幸運有這種能力可以自行架建一些這種規模的基建，目的就是希望物通天下，貨暢其流，但是我們的自建只能提供骨幹，將來更多的功能還是要與社會其它資源互通有無，緊密聯結。
Ｑ：信義誠品租約年底到期，統一已經證實規劃開設台北時代百貨二館，接下來統一集團在百貨業也會有進一步想法？
Ａ：信義誠品租約年底到期，但目前房客還仍在營運中，我們也祝福她們生意興榮，作為房東，實不方便在房客仍在營運的過程中談論在這個場址的未來規畫。
Ｑ：從2013年年11月接棒，今年是您接班統一集團第10年，去年成功把集團營收帶進5,000億元的新等級，接下來隨著家樂福加入，可望輕取6,000億元億元關卡，下一個目標是什麼？要如何達到？
Ａ：企業經營如逆水行舟，盤久必跌，不進則退，所以對於我們經營者來講，承擔傳承的重責大任，永遠就只能百尺竿頭，更進一步；持續進步、永續經營。
Ｑ：統一集團在台灣已穩居食品及通路龍頭，統一超去年7月迎接亞洲一萬店，您當時興奮表示，能達到1萬家門市，在亞洲、甚至全球流通業，應該可以算得上「A咖」。統一下一步準備放眼亞洲和全球？
Ａ：我們仍是一個定位亞洲的企業集團，所以在接下來還是持續精耕亞洲的市場。
Ｑ：您曾提到，下一步希望建構統一集團成為「亞洲流通生活平台」，對於海外布局，您心中的藍圖是？
Ａ：亞洲流通生活平台的概念就是希望把我們現在集團在亞洲各地的分支據點，由現在的點，能夠連成一條線，進而未來能形成一個面，在這一個20億人口的大市場裡面，測試一下我們的商業模式如何能夠持續有效複製？
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