（今周刊1389）
統一併購家樂福後，穩居國內實體零售龍頭，「陸戰」部署已趨完整；下一步除了打「空戰」，布局線上電商，「海戰」也免不了，海外布局成統一營運向上跳級的關鍵。
為啟動統一企業第二個五十年的成長動能，以『生活品牌』為戰略核心⋯⋯，建構『亞洲流通生活平台』，讓各業者能一起在這個平台上貨暢其流、物通天下。」這段話，出現在今年五月公布的統一企業二○二二年年報當中。
肩負「五十年成長動能」的重責大任，所謂「亞洲流通生活平台」，指的究竟是什麼？
海外布局成營運升級的關鍵一步
建構「亞洲流通生活平台」連結據點
「『亞洲流通生活平台』的概念，是希望把我們集團在亞洲各地的分支據點，由現在的點，能夠連成一條線，進而未來能形成一個面。」接受本刊專訪時，統一集團董事長羅智先如此解釋。至於執行的概念，他也給出了一個初步的提示，「在一個二十億人口的大市場裡面（編按：應指東協六．七億人口＋中國十三億人口），測試一下，我們的商業模式如何能夠持續、有效地複製。」
複製，成了這股被寄予厚望的成長動能關鍵字。一位長期關注統一集團的國內法人就指出，「台灣只有二三○○萬人口，東協隨便一個國家都比台灣還要大，統一集團只要能在其中一個地方成功複製台灣經驗，就能帶來營運跳級的成長機會。」
觀察統一集團目前的全球布局，除了兩岸，已在菲律賓、韓國、越南、泰國、印尼、馬來西亞、印度等亞洲地區插旗。法人觀察，統一併購家樂福後，穩居國內實體零售龍頭寶座，「陸戰」部署已趨完整；下一步除了打「空戰」，布局線上電商之外，「海戰必然也免不了。」他所謂的海戰，指的就是海外布局，「這將是統一營運能否再向上跳級的重要關鍵。」
畢竟，統一集團已穩居國內「食品」、「零售」雙冠王，市占率相當高，惟台灣市場終究有限，統一要追求進一步成長，只能走出去。事實上，觀察統一企業的歷史營收走勢，有一段成長特別陡峭的斜率，時間點落在○九至一二年，短短三年間，統一營收連破三千億和四千億元兩道重大關卡。而背後動能，就來自中國市場的挹注。
