東哥遊艇財報驚人「營收直接變獲利」！東哥：產品組合不一定能維持

採訪這天，闕慶承領著《今周刊》團隊，踏上停泊在高雄遊艇碼頭，一艘要價高達2700萬美元（約新台幣8億元）的頂級豪華遊艇。這艘120英呎的超級遊艇，共有3層樓，配有5間臥房，客廳、餐廳和戶外泳池一應俱全，足以讓一個富豪帶著一群親朋好友徜徉在海上長達近一個月的時間。

▲攝影：陳睿緯

「我們的產品，是全世界最貴的遊艇之一！」站在甲板上，闕慶承自豪地說。

他說的話並非誑語，比較全球前二大遊艇製造商阿茲慕遊艇和聖勞倫佐，東哥遊艇自有品牌Ocean Alexander，同規格的產品價格高出約10％。

攤開東哥財報，2022年，該公司營收達55.5億元，年增22％，EPS（每股稅後純益）更高達19.93元，是前一年的兩倍以上，雙雙寫下歷史新高，第一季每股稅後純益衝上7元，創下單季新高紀錄，惟4月營收3.69億元、年減約25％。

24歲意外接班「人生從沒打算接家業」

品牌轉型三大策略　建立遊艇霸業

▲攝影：陳睿緯

「我們成本比同行業低，收入比同業高，所以獲利比較好，」面對外界質疑，東哥遊艇作為製造業，為何能繳出高獲利的成績。闕慶承解釋，東哥遊艇在台灣生產，成本較低。而其他遊艇製造商是在歐洲生產，無論是人工費用還是設備、廠房價格都高出許多，獲利自然有限。「我們做了售後服務，甚至還跨足保險，這就是我們跟別人不一樣的地方，」他自信的說。

表面上，東哥營收、獲利之所以能大幅成長，是受惠全球高端奢侈消費熱絡，帶動自有品牌遊艇漲價效益持續發酵，加上成本費用達經濟規模，豪華遊艇市場快速成長，帶動新船訂單增加所致。但其實，這背後是一場由製造業跨足精品、服務業的轉型策略，發揮了功效。「東哥能走到今天的品牌與價位，絕對不是一步登天。」闕慶承不諱言。

時間回到1999年，當時在美國求學的闕慶承，因父親、東哥創辦人闕詒流的健康因素，決定暫時返台幫忙打理家中事業，並從業務開始做起，想不到這個決定，從此改變他的人生航道。「原本我的人生計畫是要去唸PhD（博士）跟教書，從沒打算要接公司。」回憶起接掌公司的過程，闕慶承坦言完全是個意外。

當時負責業務部門的闕慶承發現，東哥旗下雖然有自有品牌，但由於美國各代理商策略不同，常導致客戶對品牌定位抱有疑慮。「例如一個包，放在精品百貨公司賣，有時又擺在平價大賣場，客戶很容易感到困惑，會對這個品牌打問號。」他說明。

轉型策略一：從代理商改直營

「吸引更多金字塔頂端客群」

▲攝影：陳睿緯

闕慶承的第一步，就是進行品牌管理，統一產品定位和價格。只是當時東哥在全美有十多個代理商，要求他們一致遵守品牌規範並不容易。

「有些代理有自己的想法，會say no，我只好告訴他們：『如果你不願意遵守我們的policy（政策），就會失去代理權』。」闕慶承還原當時情形。

儘管有代理商陸續出走，但，闕慶承並不氣餒。當時才24歲的他親自飛到美國坐鎮，扛起第一線銷售責任。

「這等於是一個頭腦大轉彎，沒有代理商幫忙緩衝，我們直接要對客人，躲不了！」闕慶承不諱言，從代理商改由直營是一個換腦袋的過程，必須拋開舊有的思維，在第一線了解消費者真正需求。

例如，他們發現，有近5成的消費者認為直營的售價會比代理商要便宜，恐影響東哥想要提升形象跟價位的策略。

「必須讓消費者知道直營的成本不會少，但我可以提供你更多的服務。」闕慶承直言，面對市場的質疑，團隊必須花比超過一倍的時間、人力和客戶溝通，才能讓消費者願意買單。

他不諱言，成功提升品牌和價位之後，儘管公司失去部分價格敏感度較高的消費者，卻也成功吸引更多金字塔頂端客群。

轉型策略二：製造大型遊艇、代理小船品牌

「銷售小船培養客群、提升獲利能力」

▲攝影：劉咸昌

專門製造70英呎以上的大型遊艇，同時代理其他小船品牌來銷售，則是闕慶承提高公司獲利能力的第二個策略。

事實上，遊艇的利潤，往往跟它的大小成正比。闕慶承深知，公司不可能製造所有規格、款式的產品滿足消費者，而透過代理其他品牌的遊艇，就能抓住不同客群。

「我想要這些客人，畢竟小魚也需要養才能成為大魚。」他解釋，許多新的遊艇玩家都是從買小船開始，再循序漸進換購大船，代理其他品牌的遊艇，就成了東哥培養顧客的機會。

轉型策略三：售後服務做到極致、利潤高達50％

「為客戶解決麻煩事，展現品牌價值」

更重要的，闕慶承透過售後服務建立差異化優勢，展現品牌價值。

「客人在銷售過程都是很快樂的，但買完後他們就覺得沒被照顧得那麼好...。」闕慶承點出東哥投入遊艇售後服務市場的起心動念，「很多行業都忘記了，我們跟客人的關係，是銷售後才開始，而不是東西賣了就結束！」

原來，遊艇產業鏈從製造、銷售到售後服務，每個環節都壁壘分明，而全球買得起豪華遊艇的客群，只佔全世界人口的0.1％不到，比買得起勞斯萊斯、法拉利的人還少。

闕慶承心想，這群消費者的特性是手握龐大資產，但沒時間親自處理麻煩事，若是東哥能打造一條龍服務，取得這群金字塔頂端客群的信賴，就有機會讓他們願意多付一點錢買自家產品，甚至還能在富豪圈建立口碑行銷，提高他們購買的頻次。

於是，他在10年間，投入數十億元，陸續在西雅圖、佛羅里達州…等城市成立分公司，專門提供售後服務及維修。

例如，曾有一名美國富豪，帶著家人搭著要價1600萬美金的豪華遊艇在大西洋上航行，但就在啟程後一個星期，船上的洗衣機突然壞了。接到消息第一時間，東哥的售後服務團隊立馬買了一台同型號的洗衣機，並租了一架私人飛機，到海上為該名富豪進行維修更換。儘管洗衣機不是東哥的產品，且私人飛機費用超過1萬美金（約30萬元新台幣），但仍由東哥全部買單。

「客人不會expect（期待）我們用這種方式服務，但從此之後，他永遠都是我的客人，因為他知道我們賣的是promise（承諾），會永遠照顧他。」闕慶承坦言，售後服務的利潤高達50％，是公司重要獲利來源，但前提是主事者必須充分授權，教育員工隨時把顧客需求擺在第一位，才能將售後服務做到極致。

根據東哥統計，公司的每一位客戶，終其一生至少都會升級3~4次新艇，也印證他當年堅持成立售後服務部門，以維繫客戶關係有其必要性。

如今，東哥的售後服務更不限於維修，還衍伸出二手遊艇轉售、保險、仲介貸款等多元服務。

「也許10年後我們不會只做遊艇，還可做其他產品，重點是，我們的品牌是可被信任的。」展望未來，闕慶承認為，目前製造、銷售和售後服務就像撐起公司的三隻腳，目前團隊也正積極地開發其他業務，不排除跨足其他產業的可能性。

知情人士指出，台灣雖有遊艇王國美名，但業者過去多半停留在製造業思維，毛利有限，闕慶承接班後導入服務業思維，帶領品牌轉型，確實大幅提升獲利空間。

儘管成功靠著售後服務的特殊商業模式，在美國取得領先地位，但闕慶承眼前並非沒有挑戰。不具名同業指出，東哥近年積極瞄準歐洲市場，不過由於歐美二地文化不同，未來產品能否被歐洲消費者接受？仍有待市場驗證。

毛利率超過5成引關注

東哥：產品組合不一定能維持

文／呂玨陞

▲攝影：劉咸昌

今年第一季東哥遊艇毛利率51.4%，一舉突破5成大關，同時也創下新高。回顧過往，東哥的毛利率，從去年第一季的41%逐季成長至今，已經成長了10個百分點，表現確實十分吸睛。

不過仔細分析東哥遊艇的損益表，今年第一季營收年增2.8億元、21.5%，但是銷貨成本卻維持7.7億元，幾乎沒有增加，「營收直接變成獲利」的表現，引起投資人好奇。

東哥遊艇財務長黃裕洲解釋，不管是人工、物料成本都有增加，不過因為第一季有比較大的船型出廠，毛利率最多可以差到10%，所以今年第一季的毛利表現才會那麼好。也就是說，雖然單艘遊艇成本增加，但是售價也漲得更多。

黃裕洲坦言，第一季是因為產品組合優化，但是不一定每一季度都可以維持那麼好的產品組合，毛利表現也不一定可以維持過去一年的高速成長步調。不過受惠於產能增加，預期營收還是會持續成長。

除了毛利表現之外，近一年來高速成長的應收帳款餘額，也是市場對於東哥遊艇資產結構的疑慮之一。

翻開東哥的資產負債表，應收帳款相比去年第一季增加5.2億元，增幅高達66%，但若計算第一季的應收帳款週轉天數為56天，與去年第一季相比只有增加8天，這樣看來，增加的幅度並不算多。

再看逾期的應收帳款，今年第一季逾期1500萬元，雖然比去年同期多1千萬元，但是佔總應收帳款只有約1.2%，也不至於影響應收帳款的整體評價。事實上，營收的先行指標合約負債第一季還是維持在7.2億元的高檔，反映未來的訂單動能依舊充沛。

至於東哥遊艇的高週轉率與高當沖比例，像是3月25日東哥遊艇周轉率高達35%，5月10日現股當沖比例甚至一度高達8成以上，也是投資人需要注意訊號。

事實上，東哥遊艇持有千張以上的大股東自2020年8月以來，總持股就維持在8成以上。也就是說，大部分的籌碼還是集中在大戶手上，流通在千張以下股東的比率只有不到2成，反映出在依靠當沖衝高成交量與股價的同時，市場上還是有不少人存著投機心態交易東哥遊艇。

在投機心態瀰漫之下，一旦東哥遊艇利多出盡、股價開始下跌，就得小心引發超出預期的修正走勢。