身為池上建興碾米廠第三代，作者梁正賢承接家業後，明白稻田面積有限，提高產值才是唯一的路。於是，20年前他就遠赴日本學習MOA自然農法，回到池上推動有機米栽種，提高稻米品質與產值。
他以超過公糧價，創新米產業思維，「品質計價」制度搭配「數據分析」，推動池上米冠軍農民團隊，在全國競賽屢創佳績。
梁正賢帶領池上米揚名海內外，也使池上農民成為幸福的農業工作者。他的經驗與商業做法，值得每個地方產業、傳統企業轉型參考，也值得我們每個喜愛池上米的讀者引以為傲！
在現金流壓力下學習
在早期「18趴」的年代，當時金融業的借貸利息很高，年息高達15至20％，但米廠的資金調度相當頻繁，有時得先支付秧苗、肥料的費用，也要應付農民現金周轉需求。同時米廠必須保留一筆絕不能挪動的收購稻穀現金準備，因為我們不能失信於農民，怎麼樣都不能欠農民。
當資金周轉有困難，儘管捨不得支付高利息，我們仍得向農會提出借貸。我母親以前不用親自跑農會，因為我們繳給農會的利息太多，農會的人主動送支票來米廠給她。所以我們很拚，每期稻作收割時，一收到稻穀，就想早點完成加工，趕快把米銷售出去換得現金。
當時賣一輛貨車裝的米，就能返還30萬左右的本金，盡早去農會返還本金，才能減輕利息壓力。農民說，每期交穀時是他們最開心的時候，因為大半年的辛苦總算可以換到金錢的實質報酬，但我們米廠的時間壓力在收穀時才正要開始。
因此，米廠的財務規畫要很精準，現金部位要時時留意，謹慎評估投資擴張時機，且須設下風險底線，否則一個錯誤決策可能造成營運重大危害，那個影響不僅是米廠而已，更可能影響與我們合作的農民。
舉例來說，民國73年決定設置富興分廠，我們按計畫分階段完成，而不是一次全部投入。民國83年興建大地飯店，除了要做為有機米的銷售點、增加現金收入，也是考量未來通膨壓力所做的決策。當時的土地取得成本在10年間已經翻漲數倍，未來成本只會更高，所以我向銀行借貸1500萬，負債壓力不小。但待民國84年7月22日大地飯店開始營運，穩定的現金收入足以支付銀行利息，資金壓力便漸漸好轉。透過財務槓桿對抗通膨，當時的負債是值得的，適當調整現金與資產的比例，是我們財務規畫裡很重要的部分。
成長總在犯錯後
民國79年是中華職棒元年，當年味全龍隊在總冠軍賽以四勝二敗奪得首座總冠軍獎盃，職棒帶動整個台灣的棒球風氣。在全民瘋棒球的氣氛下，我的小學同學打算到屏東、高雄興建棒球打擊場，邀我們入股，我想說幫同學一把，同時試試新的商機，所以也有參與。但等到真正開始營運，發現他在資金周轉上出了問題，在打擊場完工後隨即撤場，完全不管後續營運。
我從小被教導的觀念裡，做事不能不負責任，雙手一攤就跑，發生事情一定要收拾善後，圓滿解決。我把後續責任承攬下來，前後忙了將近一年，最後以原本2/3的賠錢價頂讓給原地主，並且完整地切結交付，設下停損點，避免後續困擾。
其實一開始，母親就知道我一定會碰壁，但她還是故意讓我去試、去闖，很刻意讓我們犯錯。她常說，跌倒犯錯沒關係，重點是在過程裡學到什麼，因為只有從犯錯的過程裡，才能深刻回想究竟哪裡出了差錯。找出問題後澈底檢討，才會刻骨銘心，才不會再犯。
這件事讓我知道做任何事都要謹慎，拓展業務也要按部就班。一路順遂時往往會無止盡地擴張，而忘記風險，這是接班初期常犯的錯誤。我很感念父母親肯讓我嘗試錯誤，因為「提早學習」的成本代價比較低，越早犯錯，越能降低後續失敗的風險。
「容許犯錯」的想法對交棒接班很重要，下一代從錯誤中得到教訓，上一代也要願意給下一代承擔錯誤的機會。但不是完全放任他們去冒險，必須在財務風險容許的範圍內，給予適當的空間。雖然我從民國73年退伍回來後接下米廠工作，實際財務管理卻仍由我的母親負責，累積20多年的經歷後，直到民國97年，母親才真正將財務大權完全交棒給我。
這齣「150萬換兩支bat-tah（球棒）」的故事太難忘了，除了得到教訓，我也因此明確知道，專心致力於「米」的本業，才是我該做的事。
＊俗稱的「十八趴」，是指過去軍公教人員享有一定額度優惠存款利率的制度（民國72年底銓敘部訂定下限為18％）。歷經數次年金改革，如今「18趴」已成歷史。
作者簡介
梁正賢
1960年生，池上建興碾米廠第三代糧商。在承接家業後，明白稻田面積有限，提高產值才是唯一的路，唯有提高稻米品質，才有機會提高米價，進而翻轉農民劣勢。於是至日本學習MOA自然農法，返台後打造契作池上米「以品質計價」的規章、推廣產地履歷，為全國第一張米身分證努力抗爭、打擊仿冒商標，最終順利爭取到池上米標章。
文字協力／方麗雯
台大人類系畢業，任職資訊科技產業十餘年後，開啟斜槓人生，醉心於旅行帶路、文史調查，以及土地上所有美好的人事物。
本文摘自圓神出版《共擔池上》
