作為知名的精品航空，新加坡航空一直以優越 的空中服務、充沛的運能享譽全球市場。然而 疫情的衝擊下，世界各國的航空皆受到巨大影 響，IATA更預估2022年全球航空產業虧損可達 97億美元，尤其對於擁有多個子品牌的新航集 團更是雪上加霜，然疫情也讓新航看見自身的 關鍵問題，進而做出巨幅的調整與長遠布局， 致力朝後疫情的新時代邁進。
重新調整組織架構 突圍創新發展多樞紐模式 開啟新德里機場灘頭 搶占歐美市場 全方位放眼後疫情時代新戰場
始於1947年的新航集團，最早是以 馬來亞航空的面貌開啟首航，後 因馬來西亞與新加坡政府的合作破裂， 使得新加坡航空（SIA）於1972年獨立 出來，並從最初10架飛機的機隊、營運 18個國家22個城市，至今憑藉著卓越服務、先進產品及綿密航網3個主軸，成為世界級的國際航空集團。
然而疫情突如其來的出現，使得各國 紛紛進行鎖國政策進行自我保護，首當 其衝的便是仰賴旅客異地移動的航空公 司，接近3年的鎖國，加上旅遊市場的 持續疲軟，造成許多航空公司紛紛加入 破產行列。
中華科技大學航空運輸管理研究所教授陳盛山指出，新航集團因為基地 位處於新加坡樟宜國際機場，既缺乏國 內航空市場的支撐，亦在疫情之下失去 了國際運輸與中轉的利基，使得經營雪 上加霜。然而高度的破壞下，卻也讓新 航發展出快速因應的競爭力，無論是集團內部航空品牌的重新調整、機隊的引 進、布局國際市場，甚至配合星國政府 開放快速恢復運能，都能看出疫情的洗 禮之下，新航集團已經蛻變出高效且迅 速的反應能力。
▲新航集團透過整組織架構、發展多樞紐等模式，放眼後疫情時代。
變動商業模式結構 酷航主攻長程寬體機LCC市場
面對市場的多元需求，新航集團過去也採用不同的商業模式來因應市場競爭，除新航外，子品牌包括區域型的勝安航空、放眼LCC長程市場的酷航、耕耘5小時內區域航線的欣豐虎航。此舉無疑是將過去新航集團以新航作為中心，改變為多品牌（Multi-brand）的 集團式經營模式。
▲新航集團以新航作為中心，改變為多品牌（Multi-brand）的集團式經營模式。
然疫情爆發前，新航集團便不斷調整經營架構來因應瞬息萬變的市場，依據 航線的特性來區分傳統型航空或LCC進行服務。
為此，2016年新加坡欣豐虎航宣布將 於2017年正式與酷航合併，因此該年度 便著重於結束海外的航線服務與合作公司，其中便將2014年與中華航空一同成立的「台灣虎航」，所剩餘的10%股權轉售中華航空，使台虎成為全本土持股的台籍LCC。
目標區域的傳統型航空─勝安航空，亦於2018年在集團的規劃下正式併入新航，同時逐步將航線依照屬性轉交酷航或新航，麾下的 14架波音737 -800也交付給酷航使 用。值得一提的是，此次集團架構的重新調整中，酷航亦有少數航線轉交由新航進行飛 航。
隨著2021年6月勝安航空正式併入新航 後，後疫情時代的新航集團正式簡化為2大 主要實體：提供全方位服務的新加坡航空， 以及重要性與日俱增的LCC酷航，以雙品牌的模式服務市場。 除了組織架構的調整外，即便疫情造成巨大衝擊，新航集團仍舊進行新客機的交付來 汰舊換新。
在客機使用上，新航主要著重於 A330、A350、A380、B777、B787等寬體客機，平均機齡控制於7年內，客機除了窄體 A321neos ，尚有A350 -900s、B787 -10s和 B777Xs陸續引進。
積極發展長程線的酷航，則是大規模採購 20架B787與26架A350等客機，藉此滿足未來持續增加的市場需求。
鞏固母基地樟宜國際機場 選定新德里機場作為另一樞紐
作為新航最大經爭優勢之一，世界首屈一指的國際樞紐新加坡樟宜機場，持續投入資金擴建來提升競爭力，包括2019／4／17 啟動「星耀樟宜（Jewel Changi Airport）」， 2號航站樓的擴建工程也正式動工，預計 2024年完成，5號航站樓則是預計近幾年開始著手，目標2030年開放使用。
▲新加坡航空持續引進新客機來加大整體競爭力。
▲樟宜國際機場積極進行各項工程，藉此強化在全球市場的國際運輸能力，圖為「星耀樟宜（Jewel Changi Airport）」。
而疫情的突如其來，讓新航集團認識到 單以新加坡作為樞紐將無國內市場的重大問題，為此他們持續審視並期望建立海樞紐作為外部中心，而印度將是關鍵。
雖說過去新航便曾於2013年底轉投資， 由酷航與泰國飛鳥航空一同在泰國推出酷鳥航空NokScoot Airlines Co，專營中短程航班，然因為市場大環境不佳，最終於2020年6月清盤並停飛。但此次挫折並未阻退 新航集團多角化經營的決心，反而將目光放在廣大的印度市場。
由於新航集團的母公司─新加坡淡 馬錫控股公司（Temasek h o l d i n g private limited）收購印度塔塔集團 （TATA GROUPS）塔塔電信股權9.9%與收購塔塔天空電視股權10%， 藉由這層關係，新航集團成功與塔 集團（TATA GROUPS）旗下的 TATA Sons Pvt合作，購入塔新航空 Vistara 的49%股權，其餘51％的股 份由TATA Sons Pvt擁有，以此舉作 為切入印度市場的敲門磚。
其中更值得關注的是，塔塔集團是印度4家航空公司（Vistara、Air India、 AirAsia India Ltd.和Air India Express Ltd.）的大股東。
會選擇印度作為下一個布局，如同新航集團首席執行官Goh Choon Phong指出中預期，印度可望在本世紀中期成為世界第3大航空市場，尤其疫情大規模擴散前，印度民航總局統 計2019年近500萬人次在印度與新加坡之間旅行。
因此轉投資之下，新航能藉由塔新航 空的樞紐─新德里英迪拉·甘地國際機場，與新航的樟宜國際機場相互輝映， 前者除了放眼印度的龐大內需市場外， 更能北向中東、瞄準歐美轉機的旺盛需求，與長期掌握中轉市場的卡達、阿聯酋等中東籍航空一決雌雄，向南則是能藉由樟宜國際機場的延遠功能，將旅客 送至亞洲、大洋洲，甚至美國。
換而言之， 新航集團逐漸從過 去的軸輻樞紐機場（Hub&Spoke Model），轉變為多樞紐機場策略 （multi-hub strategy），將成為未 來發展的重要突破口。
▲新航集團選擇新德里英迪拉·甘地國際機場，與新航的樟宜國際機場相互輝映。
▲新航集團逐漸從過去的軸輻樞紐機場（Hub&Spoke Model） ， 轉變為多樞紐機場策略（ multi-hub strategy），將成為未來發展的重要突破口。
強化海外夥伴關係 聯盟夥伴提升為JV黏結全球
除了轉投資擴大服務量能外，新航集 團的新加坡航空亦持續透過code share、 聯合運營等方式來強化與合作夥伴的關係，包括馬來西亞航空、全日空等，過去也與同為星空聯盟的紐西蘭航空、德國漢莎航空、澳洲維珍航空建立夥伴關係，使得飛航的網絡更為綿密。
其中，馬來西亞航空與新加坡航空因 為樞紐十分靠近，因此著重的利基點在 於：為同一區域的兩家航空實現雙贏。
2020年新航則宣布與同為星空聯盟的全日空，進行聯合運營（Joint Venture）的方式拓展市場，該策略也稱為「合資企業」的戰略合作模式， 目前仍須獲得政府監管部門的批准。
所謂的「Joint Venture」，通俗的概念 是雙方航空公司聯合經營或夥伴共享航 點、航線，透過共同運營的方式獲取更好的利潤與收入，共擔風險之餘，也擴大雙方的市場占比與營收。
透過新航與全日空的JV方式，將能進一步強化雙方在日本、東南亞市場的航線運營業務，更能與擁有高度優勢的LCC與中東籍航空等群雄分庭抗禮。
從新航集團的全球戰略轉變 看台灣的航空未來
陳盛山指出，新航集團因為對內沒有 強勁國旅市場支撐，對外得面臨各國航空 的競爭與疫情侵襲，因而發展出高度靈活的戰略，從重新調整旗下各個品牌的定位與機隊，到向外進行轉投資、聯合營運等，將過去侷限於新加坡彈丸之地的劣勢，轉而成能與外部營運中心相互支援的雙樞紐方式，成功跳脫經營的泥沼， 以嶄新的姿態面對後疫情時代的競爭。
而台灣雖具有一定的國內航空旅遊市場的需求，但國籍航空在面對市場重啟後的強大競爭，也可借鏡新航集團的靈活策略，加大自身的競爭能力，在整體商業模式上持續蛻變。
