人活著總要有立場，沒有立場就等於少了一個看事情的基準點，不只隨波逐流，甚至可能徹底迷失方向。但立場應該因時因地制宜，這並非要你當牆頭草，而是要懂得甚麼時候該堅持自己立場，甚麼時候得包容他人立場。此外當自己視野格局越來越高，眼界更寬，立場也會調整。
我們看很多的企業衰亡，就是因為食古不化，一味站在從前曾經成功的基準點上看事情，人家都在談元宇宙了，你還在拿古早的獎座沾沾自喜。或者有的人總愛用大男人主義態度與人交流，後來惹犯眾怒卻還不明所以？都是因為不懂得審時度勢調整角度看事情。其實，最容易看到自己格局狹隘的場合就是出國，畢竟過往總是處在自己熟悉的圈圈，在同溫層取暖並不會特別有人糾正我們的問題，然而當去到一個不同的國度，見證不同的文化，絕對可以開啟不同的視野。
外國月亮不會比較圓，但不可否認你會看到另一種角度的月亮。
省小錢反而花大錢的教訓
談起海外的經驗，我在長榮服務16年的歲月裡，造訪過非常多的國家，也留下很多印象深刻的故事，這些過往的經驗啟迪了我，也讓我在未來所服務的企業，遇到困難與挑戰時，都能不斷修正，成為我日後成長的養分。最早1991年初赴歐洲時，就曾發生了許多因國情不同而鬧出笑話的狀況，如果只是個人因為文化差異而出現的烏龍事件，一般都無傷大雅，但若是影響到企業整體形象，那就事關重大了。
當年我是長榮航空派駐歐洲的先鋒之一，在台灣，長榮集團可說是前十大企業，就算是以全球評比的標準，長榮海運也是海運界的翹楚企業，算是國際知名品牌。然而，有時大企業也難免會有一些小缺點，常見的就是太過中央集權化管理，疏忽了因地制宜的彈性。當然，現代的長榮集團已經相當國際化了，但在1990年代的初期，公司涉外國際事務的經驗稍嫌不足，也讓海外拓點人員多多少少碰到一些難題。
身為先鋒尖兵的我，當時最苦惱的問題，就是站在第一線實際接觸到的現況，卻無法完全確實傳回「中央」，明知道公司的規定與當下的情況有所牴觸，在服從的最高指導原則下，也只能硬著頭皮遵守。如果期間能有比較具遠見的高階管理協調，而不要一味文過飾非、報喜不報憂，第一線人員做事將會更順利，圓滿，相信這也是現今許多國際性企業經常會遇到的問題。
那當時碰到甚麼問題呢？其實狀況非常的多！舉例來說，長榮有優良的管理體系，除了識別化的 CIS 系統，連辦公室風格也採標準化，就是說海外的辦公室就比照台灣總部的辦公室設計，一律統一使用綠色系的優美辦公室家具設備，一方面為了標準一致，另一方面，也為了節省成本，所以，當時我們在歐洲的辦公室桌椅櫥櫃等設備，一律由長榮海運從台灣送過去，然而，這樣全球化台灣化的規定，果真在不久後，就窒礙難行了。
那時我在英國，每個國家有相關的勞工規範，包括辦公室的桌椅的高度，是否符合人體工學，是否符合環保材質，都是明文有規定的。其實，我們也是有跟總公司反映，但總公司還是一個口令一個動作，員工就必須服從上級領導的規定。卻忘了西方人有強烈的自我人權意識，強行由台灣運過去的辦公家具，不但不符合西方人的體型，也的確違反當地的法規。於是就有在地員工去跟有關單位申訴，其結果可想而知。
當初以為用制式化、標準化、規格化大量採購的辦公家具是最符合經濟效益的，後來不但沒省到錢，還得重新添購整套新的辦公家具。最初不去深入了解一個國家文化或相關規定，一味的想省錢，結果就造成了省五毛卻花一塊的窘境。
相較之下，整批家具重買這樣的事還算是小事，當年我派駐日本的時候，有遇到一個更大損失的案例，也是因為公司總是用「從台北看天下」的心態處理事情，而導致海外經營有長達至少半年以上時間的虧損。
那年正好是 2000 年，我臨時受命要被調派去日本負責拓展那邊的市場，而從接到通知到實際出發，只有一個禮拜的時間準備。而我當時連日文五十音都還不會。早期的長榮有個不成文的規定，被公司任命外派，如果不克前往赴任，那可能到最後只有選擇離開這條路。而職位在協理級以下的同仁離職，一律照准。因為長榮的企業文化與管理制度也是非常嚴謹的！
文化對於業務之必要
如果要往自己臉上貼金，我可能要說，為何全長榮人才濟濟，卻要派我這個德文系出身完全不懂日文的人派駐日本？可能是因為我這個破軍坐命的人適合這樣的角色。實際上也的確，在長榮將近17年歲月，大都是在扮演開疆闢土的任務。
其實我就是臨時被通知要派駐日本的，而這是個人人稱羨的職位，被說是既可以吃香喝辣、又離台灣很近；更何況眾所周知，長榮創辦人本身就經歷過日治時代，長榮管理也主要採取日系管理的方式。然而實務上一個人要從零開始去海外拓展市場，那真的是很大的挑戰。如此來看，當時派駐日其實一點也不算是肥缺，反倒是長官賦予我的嚴格考驗，也確實，一上任就發現前路非常坎坷。
行前一周，被趕鴨子上架的我臨時抱佛腳，去永漢日語惡補了日文基礎班，但白天工作繁忙，還要準備出國種種資料，打包行李，一個禮拜時間我連五十音都沒學全。2000年 11 月我隻身飛赴東京。
從前我們和日本間的交流，都是透過 ANA 航空居中協助，而從我到任後開始，長榮開始獨自經營日本航線，所有的外援與關係戛然而止，一切都要靠自己，從零開始。
在台北總部辦公室的高階主管們，理所當然地認為，以長榮這麼大的企業現在要去日本推廣，應該是大家搶著開門恭迎唯恐怠慢了，我這個赴日代表只是去建立銷售流程，那有甚麼難的啊？那時我們第一檔要搶的票務市場就是 2001年春節檔期，務必要讓長榮航空班班客滿，殊不知我當時跑遍全日本，卻處處碰壁，最後依公司的標準來看，我無法達成任務，還背上辦事不力的罪名。
而實際情況卻是，我們又再次以「台北看天下」。
日本不是台灣，日本人做事態度是很嚴謹的，舉例來說，ANA航空早期要拓展中國大陸市場，公司的做法是，早在2年前就已經做了深度評估，然後在正式進駐前一年已經派專人赴北京研習中文，等正式開拓中國分部時，不但已有懂中文的公司高階幹部，並且過程中也長期匯報對中國市場的觀察心得。
但若以台灣企業的角度，怎可能浪費這樣的時間，花錢養員工讓他們去國外上課？幹嘛那麼費工夫？就以台灣愛拚才會贏的精神，一卡皮箱提了就四海闖蕩了，哪來那麼多規矩？
可是偏偏就是這樣後來就踢到鐵板。我一個人東京、大阪、北海道來回奔波好幾趟，拜會了各大旅行社通路，不僅通通吃到閉門羹，並且對方還覺得為什麼那麼狀況外？以日本旅遊市場來說，配合航空公司班表，一年兩大旺季：春旅和秋旅，全部都必須提前至少半年以上的前置作業期，以春旅來說，前一年的春季剛過就開始規劃次年行程，相關業務從夏季開始一家家洽談，最晚必須在秋天左右完成，冬天的時候，早已在全國各大人流據點，擺放一本本的免費型錄，讓民眾可以帶回家訂定春天旅遊計畫行程。而我們前面都沒洽談過，就這樣大喇喇地登門拜訪，並且我11月初訪，就想賣春節的機票，當然全部被回絕。我甚至提出說：「沒關係，如果是因為型錄印製相關問題，那這方面成本長榮可以全額負擔」，但是不行就是不行，因為這已經跟錢沒有關係了，而是完全無法符合當地市場的運作規範。
當時我除了被上了一堂文化課，同時間也被公司的同仁們上了一堂人性學的課。正當我在前線苦惱著怎樣拓展市場，而早期派駐的前輩主管們，不但沒有反省為何他們之前派駐當地時，卻連最基本的日本當地旅遊操作習性都沒搞清楚？反倒只會從台北總部隔海指責，責怪我辦事不力，甚至後來團體價格都被打回票，連積極爭取銷售的套裝行程機票，也被指責把票價格訂太低了，並且諷刺說如果只會賣低價，派一個接線生報價，永遠比華航低500元就可以了，諸如此類的酸言酸語，我相信只要有國外派駐經驗的人，對總公司人員這樣背後的暗箭傷人的耳語應該並不陌生。
無論如何，當固守一個地方文化，沒有去拓展國際視野，就會發生像這樣在進行國際拓展併購時的窘境，事實上類似的案例也發生在許多大企業身上，包含之前台灣知名企業購併德國西門子公司也是這樣的情況，因為不熟稔國情與習慣，最終鎩羽而歸。
俗語說：將相無能累死三軍，讓許多身處第一線的人員真的是啞巴吃黃連，有苦說不出啊！
作者簡介_李承仲
全台灣唯一同時具備航空、飯店、旅行社實務運作，並且都擔任過領導者的跨領域專家
現任：兌為澤國際有限公司董事長、淡江大學國際觀光系專技副教授、醒吾科技大學觀光管理系專技副教授、中國科技大學企管系專技助理教授、台北市旅館商業同業公會理事、中華民國餐飲人力協會理事、中華國際觀光協會理事、中華港澳之友協會常務監事、台灣觀光發展協會理事、中華美亞協會監事
本文摘自布克文化出版《境隨心轉，C’est la vie》
