每天5點上班！吳敏求花5年救旺宏，從年虧百億谷底翻身：我是戰士，死也要死在戰場上

1998年6月，第一位台灣企業家登上美國《富比士》（Forbes）雜誌封面，也成為台灣企業家邁進國際商業雜誌的先鋒，他就是旺宏電子創辦人吳敏求。今天，台灣的半導體產業叱吒國際，吳敏求30多年來的播種與耕耘，可說功不可沒。

1989年，台灣半導體產業剛開始萌芽。年僅40出頭的吳敏求，在美國知名半導體公司工作多年，決定帶領40位留美工程師返台創業。他不僅帶回美國半導體業各領域的專才，更大量培養本土人才，現今各大半導體公司的高階主管，很多都出自旺宏。

因健康退居二線，交棒經理人

1997年旺宏逐漸上軌道，吳敏求依舊沒有停下打拚的腳步，他繼續馬不停蹄到處拓展業務，但這時他開始有頭昏的毛病，出國旅行時，經常沒來由的眼前一花。

這種徵兆愈來愈明顯，次數也變多，他便抽空到榮總看醫生，護士先幫他做心電圖，一看結果，立刻跟他說：「你趕快找醫師來救你。」

於是他隨即在榮總做顯影，看看心血管堵塞到什麼程度，結果一看，竟然長達1公分的血管全部堵塞，醫生跟他說，別人只要稍微堵塞一下就心臟病發，但他堵塞了1公分，竟然沒出事，真是命大，而這種情況只有10％的人會碰上。

吳敏求慶幸自己早年有運動的好習慣，這很可能是讓他命大的原因，但也因為創業後的10年都在拚事業，缺乏運動，加上家人短暫在台灣陪伴他之後，因為小孩就學關係，再度赴美，10年裡大部分都是他自己生活，無人照料，吃東西沒有節制，加上他喜吃重口味料理，經常去吃快炒的鐵板燒，又因為在美國養成喝含糖量極高的碳酸飲料，少喝白開水，都成為戕害他健康的原因。

1999年，他放下公司所有事務，交給專業經理人打理，飛到美國史丹佛醫院接受心臟繞道手術，術後醫師叮囑他要長期休養，他因此退居公司二線，待在美國專心休養。

吳敏求左手有一截手術疤痕，這即是從他左手腕拿出一條血管去補心臟血管。

當時，正值旺宏顛峰期，1999年遇上千禧年換機潮，加上消費性電子產品興起，帶動快閃記憶體的需求大增，長期專注在快閃記憶體的非揮發性記憶體領域的旺宏，迎來爆發性成長，不僅2000年的年營收躍升至10億美元，較1999年成長近一倍，也讓旺宏獲利高達100億元。

即使到了2001年，全球半導體面臨有史以來最大的景氣衰退衝擊，旺宏的上半年毛利率仍高達5成，每股稅後盈餘為0.72元。

公司大賺，證明旺宏堅持不走代工路線的努力獲得回報，憑技術及研發能力，成為國際大廠爭相合作的夥伴，也讓旺宏投入更多的研發經費在產品開發上。

▲吳董事長揮毫龍字

掉入成功陷阱，以為無所不能，卻一無所成

所謂福禍相依，最成功的時候，通常也是最容易掉以輕心的時刻。

在吳敏求休養、幾乎不管事的這段期間，雖然公司幾乎賣任何產品都賺錢，但是這些產品都是兩、三年前就已經做好的東西；換言之，應該要有新的研發產品出來才對，但這時卻沒有任何新產品問世，導致了2002年，當半導體景氣大幅衰退時，旺宏既有的產品因為沒有競爭力，每賣出一個產品就虧一個，因此造成100億元的巨額虧損，等於是把2000年獲利的100億元又吐出來，公司幾乎準備關閉。

1999年加入旺宏沒多久就碰上公司巨額虧損、現任旺宏總經理的盧志遠指出，旺宏前10年，從1989年到2000年都非常成功，成長得非常快，但是大家的心也愈來愈大，什麼產品都做，讓力量分散，最後就是什麼都做，但什麼都做不好，也什麼都做不成，才會在2002年讓公司幾乎垮掉。

將軍再披戰袍，重整軍心

2002年7月，已經退居二線、不管事的吳敏求，看到公司財報虧損慘重，決定重新復出，執掌公司經營。他說：「公司是我創的，我必須收拾爛攤子。」

他形容當時公司幾乎要躺下了，每天都不斷有員工遞辭呈，有的員工被他勸慰留下，但大部分的人選擇離開，留下的員工，回家還得面對家人不解地問：「你怎麼還沒離開旺宏？」

現在回想起來，吳敏求感嘆地說：「第一個十年對我來講，都是好的事情，都是精采的；第二個十年都是不好的。」

第一個決定，他心知後面的壓力只會愈來愈大，為了保持體力與紓壓，他開始養成運動習慣，每天早上4點起床，騎室內腳踏車一小時後，再去上班。同時戒掉長年養成喝含糖碳酸飲料的習慣，只喝白開水，保持健康。

他年輕時是運動健將，深知運動對身心有益，創業第一個十年就是太投入在創業上，疏於運動，再加上飲食沒節制，才會導致1999年生病必須做心臟手術，公司也因此在研發上停滯不前。

第二個決定則是，取消公司內所有報章雜誌的訂閱，他個人也不再看媒體。人在順風時，做什麼都對，第一個十年，媒體頻頻稱讚他的美式管理風格，說他「親和力強」、是「容易溝通的總經理」等等；第二個十年，旺宏跌入谷底後，原先的讚美都改為毫不留情的批評，說他個性剛愎自用，甚至將旺宏列為「即將消失的公司之一」。

當時，旺宏連三年虧損，身價一落千丈，淪為媒體笑柄。吳敏求感慨地說：2002年之前都沒問題，2002年以後，所有的人都在修理我，那個壓力有多大，天天看媒體就有很多壓力。」因此，從2002年以後，他就不看媒體，因為他深知，當公司不好時，媒體只會修理他，天天去看，只會讓人愈看愈灰心。

此外，他也將公司報紙與期刊全部停掉，既然都是報導旺宏的負面消息，為了避免影響員工心情，乾脆都停訂，讓員工到公司上班，專心做事就好。

當時他也沒把握公司是否能救得起來，但是他就是不浪費時間，集中精神解決問題。他說，人的毅力很重要，沒有毅力就很容易被外界左右，做決策就會搖擺不定，讓底下的人很難執行。所以，他拒絕看負面報導，只專注在公司的產品有沒有競爭力、有沒有做對方向，做對了，就往前走。

他為了救公司，每天5點就去上班，從早開會到深夜，那時媒體將旺宏列為即將消失的公司之一，想採訪他，被拒絕後，乾脆躲在公司外面偷拍他，結果拍到的是他深夜開完會開車返家的身影。

即使到後來他帶領旺宏從谷底爬起，重返榮耀，他還是不看外界報導，公司只有一套報章雜誌，提供給公關部門參考。他很清楚，所有報導不是錦上添花，就是火上澆油，不會雪中送炭。他做得好不好，不需要人家講，因為投資者看的是公司營運數字，股東也是如此，只要照顧好客戶與股東，讓大家看到努力的成績就好。

就像他的管理風格，從以前到現在都沒變，但成功就被捧為英雄，失敗就被貶為梟雄；公司經營不善，自己做錯了，人家要修理他，他沒意見，反正他已經被媒體修理慣了。他認為，做錯了就趕緊修正，每一個人做事有自己的風格，最後用事實來證明即可。

▲其他第五屆總統創新獎得獎者－吳敏求董事長及其親友合影

身在谷底也要微笑以對

公司幾乎快倒閉時，他很堅持一點，每天上班一定帶著微笑去上班。因為人處於低谷時，容易表現在臉上，員工都很聰明，一看老闆臉色不好，就知道公司不好，為了提振大家信心，他在公司一定表現出胸有成竹的樣子。

重披戰袍的吳敏求，原本預計得花8年時間才能將公司救起來，但他的「focus」管理策略奏效，經過2002年到2005年上半年，只用4年半的救火時間，就把公司翻轉了。

2005年下半年，旺宏開始好轉；2006年，公司轉虧為盈，開始賺錢；連續6年都持續獲利；2008年金融海嘯時，記憶體產業也受到波及，但旺宏的產能繼續滿載，成為全世界唯二獲利的記憶體公司。

這堂高達200億元的教訓，也讓他領悟到，當一個新創公司打下很好的基礎後，在成長過程更應該要好好控制，有多少人，做多少事，不要過度擴張。

每一個虧損與獲利都在掌握之中

第一個10年，他創「新」公司，從摸索到擴大；第二個10年，他創「舊」公司，把幾乎關門的公司重新整頓起來；第三個10年，公司站穩腳步，轉虧為盈，準備迎接擴張期，2010年，決定投資蓋新的12吋晶圓廠，結果迎來第二個可預測的虧損。

這個可預測的虧損，指的是旺宏從2010年以85億元購買茂德竹科12吋晶圓廠後，到2016年間，總共虧損230億元，2016年的淨值甚至低於5元，被打入全額交割股。

歷經5年的虧損，股東著急，媒體稱旺宏投入研發經費過高，是同業的一倍至數倍以上，尤其研發無法立即變現，不符合效益，但吳敏求一概隱忍下來。

2016年下半年，旺宏就再度轉虧為盈，2017年，獲利達55億元，股價也從原來的4元，上漲至60元，漲幅高達15倍。外界遂稱旺宏為妖股，股價暴漲暴跌，吳敏求無奈地說：「他們都不懂。」

談到2010年可預測的虧損，他指出，事實上旺宏成立30年來，真正跌入谷底，只有2002年嚴重虧損的那一次，至於2010年旺宏碰到的問題，其實就是早年台積電碰到的問題。

1993年，台積電擴廠，新廠蓋好至少需要3~5年的時間，擴廠這段期間沒有廠房可以消化訂單。當年吳敏求主動打電話給台積電談合作，由旺宏提供廠房及人力，台積電出錢買設備給旺宏，旺宏可以用台積電買的機器設備幫他們做產品，提供一萬片的產能。3年後，台積電的廠房蓋好，台積電再把整個事業搬回新廠自己做，正好無縫接軌。

但2010年，吳敏求卻沒有選擇。當時旺宏谷底重生後，靠唯一的一座8吋廠，賺了很多錢，但是緊接著就面臨一個問題：要不要建12吋廠？原來蓋的晶圓三廠，因為公司虧損，賣給了力晶，剩下的8吋廠，技術只到75奈米，沒辦法做新製程與新產品，必須另外買12吋廠，才能開發新的製程與產品。

當時盧志遠也對吳敏求說，旺宏的8吋廠雖然獲利了不少，但是未來將會愈賺愈少，因為產出就只能這麼多，技術也只能到這個層次，如果沒有12吋廠，就會愈做愈小。

兩人都同意這是一條必經之路，旺宏要繼續發展下去，就非買12吋廠不可，沒得選擇，否則公司一定關門，而早一步進到12吋廠，總比晚進好。於是從2010年開始，旺宏展開了第三個10年的擴張期，將前幾年賺的幾百億元資金，再度投入向茂德買下12吋廠。

用5年布局下一個榮景

買廠花了85億元，除此之外，還得投資製程及昂貴的機器設備，歷經5年的折舊，投入300多億元。換言之，從蓋好到開發製程，大概至少需要2~3年時間，開發完製程後，還要開始設計IC，這也需要約2年時間，做完之後，再開始給客戶應用，需要5年時間才能量產。

吳敏求解釋，買廠之外，為什麼需要同時研發新技術，因為如果買了12吋廠及先進設備，卻做舊的製程，當然沒有競爭力，賣的價錢有限，賺不到什麼錢，而這5年期間財務上又要折舊，加上研發12吋產品的技術，需要時間，當然也無法立即變現，於是，從2011~2016年，連續5年財務必然都處於虧損。

然而，這次的虧損是屬於「可預測」的虧損，也就是只要經過五年的財務折舊，加上新製程開發完成，旺宏就會開始谷底攀升，這也是為什麼就算財務數字是赤字，他一點都不緊張，因為他清楚5年後會開始賺錢。

果然，2016年下半年，旺宏的12吋廠折舊結束，卸下折舊攤提重擔後，旺宏開始賺錢，毛利率立刻攀升，股價也一飛沖天。

在吳敏求看來，這些都是必然的結果，只是外界霧裡看花，以為旺宏因為2011年全球半導體不景氣才虧錢，但是吳敏求再三強調，第二次的虧損跟景氣無關，旺宏唯一虧錢就是在2002年時，就連2008年金融海嘯，全球不景氣，只有旺宏是賺錢的。

當時，全球經濟雖然不景氣，但是旺宏的大客戶任天堂的遊戲卻大賣，加上旺宏技術好，所以那段時間，全球半導體都虧錢，只有他們賺錢。當外界指他過度將營收的60％放在ROM上時，導致營收受到客戶及景氣波動，吳敏求卻堅信，專注把一件事做到最好，才是最重要的。果然，2017年，任天堂推出Switch，採用旺宏的ROM，在全球大賣，加上5年折舊結束，旺宏再度轉虧為盈。

不過，這次買12吋廠的經驗，必須忍受5年財務折舊虧損的陣痛期，讓他有了新的領悟。他說，旺宏已經擁有12吋廠，以後如果還要再擴廠，他一定會先把一切準備好，包括技術、產品及客戶，有了成績再去擴廠，就不再有折舊問題，也相對安全。

不爭一時，爭千秋

2021年，旺宏再度啟動擴廠計畫，並獲董事會核准，預計將投資400多億元。去年11月的法說會上，有人質疑擴廠是否又要面臨折舊的問題，質疑他賺了錢，是否又開始膨脹。

他再度嘆氣，擴廠是為了要做新技術與新產品，有了新技術，現有的客戶會更感激，也才能賺更多錢，這才是重點，所以他才投資。

更何況，2010年的擴廠是沒得選擇，因為旺宏只有8吋廠，必須儘早買下12吋廠，才能維持長遠的競爭力。但旺宏最辛苦的時期已經過了，有了12吋廠，以後的任何擴展都會基於技術已經準備好，只要新廠啟動就可以量產。

雖然第二個低谷是可預測的虧損，但是這期間媒體指他不夠務實，不應過度集中在一個產品上，股東也著急，多所怨言，即使他天生抗壓性比別人大，但忍不下去時，他就會寫書法練字。

吳敏求感嘆地說，他這一生裡，學到了一件事，就是「忍」。這是因為他的個性很衝，又是個不服輸的人，但是過去這些年不斷面臨巨大挑戰，也一一克服後，讓他慢慢學習到，有時衝沒有用，很多事情必須吞下去，因為他深知：「最終的成功，不是你在外面談什麼，而是最後你做得比別人好，你能不能生存。」

作者簡介
 
吳敏求／口述
 
美國史丹佛大學材料科學工程碩士，1989年創辦旺宏電子，現為旺宏電子董事長暨執行長。三十三年前，以過人的膽識及魄力，帶領數十位科技人士由矽谷返台創業，扭轉當時高科技人才流向海外的風氣，1995年，更為了協助台灣高科技產業獲得足夠的資源進行研發，促使政府成立了以高科技產業為投資標的「第三類股」。創業之初，吳敏求即堅持自主研發，不走代工之路，在他的帶領下，旺宏如今已是世界級的非揮發性記憶體領導公司，在唯讀記憶體上更是全球第一大企業。
 
其傑出表現不僅為台灣首位躍登《富比士》雜誌封面人物的企業家，亦曾榮獲《Electronic Business Asia》「亞洲最佳經理人」（1996年）、美國電子買家新聞「全球25位創新企業總裁」（1997年）、台灣電子材料與元件協會「傑出貢獻獎」（2000年）、美國《商業週刊》評選為「亞洲之星」之50大企業家（2001年），以及清華大學、成功大學、交通大學三校名譽博士（2011年、2016年、2020年）和工研院院士（2021年）， 2022年更榮獲國家最高榮譽第五屆總統創新獎。
 
楊倩蓉／採訪撰文
 
政大傳播學院碩士畢，擁有二十年新聞深度報導經驗，曾先後擔任《商業周刊》主筆、《Cheers》雜誌資深主編、《30》雜誌主編，現為作家。

本文摘自天下文化《吳敏求傳 ﹕從零到卓越的識與謀》