我一直牢記著父親說的一段話，時常提醒自己將心比心，利人利己。
每年，他都會以台北晶華創辦人身分出席春酒，為員工加油打氣，他生前最後一次參加春酒，席間突然轉頭對我說：「我人老了，只能開支票，反觀你能透過經營（晶華），去影響與幫助別人，比我開支票更有意義。」
後來讀到東方詩哲紀伯倫（Gibran）的散文詩〈給予〉：「你獻出財產時，其實給予的很少。你獻出自己時，才是真正的給予……成為夠格的施予者，和施予的工具，因為其實是生命施予生命……父親的話中之意。
外界眼中的潘孝銳是拆船大王，足跡遍布世界各大洲，也是台灣第一代企業家，歷練無數。其實，他一生創辦的企業，除了大家比較知道的南豐鋼鐵、台北晶華酒店、大田精密工業，以及與遠東集團創辦人徐有庠、新光集團創辦人吳火獅共同投資高雄遠東百貨、台北西門町萬年大樓、台企大樓等商用地產之外，父親因為成長於烽火歲月，發願有朝一日必定要濟弱扶貧，因而很早就成立祥和社會福利慈善事業基金會（命名有期待社會祥和之意），這一生捐出去的善款不計其數。
他對我們有一個不成文的家訓——跟朋友有福同享，有難要自己當。
即使成了拆船大王，他的交友圈沒變，都是相交幾十年老朋友，生活方式一樣簡樸，晚年還是自己手洗貼身衣物。北上住在我們家時，太太想幫父親煮早餐麥片，他堅持自己來。有年，他想換一張書桌，請我幫他找尋，規定只能花一千多元，後來我還是幫他買了還不錯的木桌，當然遠超過他給的預算，我用二手價的理由過關。
父親生活節省，捐款卻毫不手軟。每逢台灣或世界各地發生天災人禍，都會率先發起救濟，由於父親是在顛沛流離之中求學，特別重視人人生而平等的受教權，祥和基金會長年資助低收入子女獎助學金與困境家庭，也支持佛光大學、南華大學、均一教育平台等教育單位，佛光山在美國的西來獎學金，也是父親與星雲大師共同創辦。
我最佩服父親的利人利生精神。晚年，父親投資成立祥和生物科技公司，那是因為他被醫師診斷出失智症初期，在高醫團隊細心診治與照料，以及自己堅強的意志力，嘗試各種調養方法，竟然讓他找出訣竅，順利康復。為此，他把調養飲食配方做成營養食品，也因要解除失眠與腰痛等切身困擾，投入相關營養品的研發，生技公司的獲利再捐出給基金會，公益結合企業經營，形成生生不息的善循環，在台灣還沒有社會企業概念問世之前，他就在實踐。
回想起來，父親是台北晶華的創辦人，早就以他的身教與言教體現「己所欲，施於人；己所不欲，勿施於人」的將心比心。他成長於苦難，幸運在台灣發跡，將心比心讓他能面對苦難逆境。一無所有時，通常能夠給予你力量的是你相信的真理。也因為父親匱乏過，所以將心比心，盡其所能分享所有給世界；因為吃苦過，所以將心比心，救助弱勢，為社會祥和盡一份心力。
將心比心後來變成我信仰的普世價值，也成了晶華集團立足根本。
經營企業，文化比策略重要
近20年來，我一直在打造晶華的「將心比心」文化，一個在職場上能將心比心的人，在私領域也不會與將心比心脫勾，因為無法假裝，只能內化，否則很難真正做到將心比心，這就是無所不在的道，也是組織文化。
經營企業，文化比策略還重要，好的企業文化可以是團隊由平凡變非凡的力量。就我的經驗，碰上危機時，愈能體現企業文化的價值，因而，企業之根最好能是普世價值（golden rule），不會隨著物換星移消逝。
飯店因著住宿、餐飲、宴會、休閒、購物衍生出的服務鏈環環相扣，有門房、櫃台、餐廳、客房、宴會、商場等與賓客面對面服務的前台，還有數十個部門的後台，總管理處（總部）、廚師、房務、總務、工程、資訊、洗衣等，每個單位都有其專業，要求體貼至微、水準均一，只要有個環節出錯，體驗就無法完美，是一百減一等於零的行業。
晶華人在專業上，不僅要懂飯店管理，心態上更要擁抱多元化，用款待服務感動世界（serve to move the world）。比如，由衷尊重全世界不同文化、人種，對形形色色顧客要將心比心，提供全人化款待。晶華講的「將心比心款待」是生活化的，它不只是服務，服務是做到一致標準，但款待要融入溫度，用一種寧靜有自信的態度，更似主人家（host）的待客之道，或是宴會上的第二主人（co-host）。
第二主人是什麼樣的概念？就像陽光下的如影隨形，影子雖然安靜，卻是光需要的完整存在。
大部分晶華同仁都有自身與客人之間的感動故事。晶華有不少定期入住的多年客人，有的是出差，有的是回家，同仁熟悉他們的生活習慣，久了，都成了會彼此問候的老朋友，我就曾聽到房務同仁煮了家傳雞湯給一位重感冒的國際常客的故事。雞湯並不是我們的SOP，那位同仁只是想讓這位老客人早點恢復元氣，下班回家特別煮一鍋雞湯送過來，讓這位住遍全世界五星級飯店的客人直讚台灣的人情味。這些將心比心的小舉動，也都開枝散葉到集團其他的姐妹飯店。諸如此類的貼心故事很多，多到習以為常，久到內化為晶華的款待基因——將心比心。
常有人把「將心比心」與「同理心」劃上等號，我覺得美國當代精神醫學大師級人物歐文．亞隆（Irvin D. Yalom）形容的傳神，他說同理心是要從別人的窗戶往外看，試著去看別人所看到的世界。將心比心就是要學會從顧客、同事、股東、合作夥伴的窗戶往外看，如果愈能準確進入對方的世界，愈容易達到共好。
而且，經營者更要見微知著，言行如一的親身實踐，不能說一套做一套。晶華成立至今，即便遇上再大危機，首先想到的是對員工將心比心，在能力範圍內，保障工作權。
2020年，公司獲利無可避免受到新冠疫情衝擊，雖然麗晶精品營收大幅成長60%，館內餐飲亦有小幅成長，仍然無法填補住房與宴會的失血，若按全年業績，年終獎金最多只能發一個月，但我首次未按照利潤中心績效評鑑的結果，決定加碼，發出兩個月的年終獎金。因為，我深深受到感動，這一年大家經歷了把一天當成一星期用的辛勤共創，不分彼此的相互支援，完成許多不可能任務。
一位經營者若能將心比心，大家就會有向心力，全體才能總動員。這是雙向的回饋，員工也會與企業緊緊相連，主動思考。
稻盛和夫曾提出的一個成功方程式：「人生．工作的結果」＝「想法×熱情×能力」。這個方程式裡，最大影響變數是人的想法，可以是正向也可以是負向，會影響相乘結果。在晶華，這個方程式的想法就是「將心比心」，一切都可以連結到這個原點，也是行事的度量尺。
我把將心比心視作企業文化，不只因為飯店服務講究貼心至微的款待精神，更因為這是待人如己的人間至善。 將心比心是進入你我之間的領域，從自身內在走進別人，當在這核心領域可以帶進、包容外在的其他人，甚至是所有人，一個人就能與眾生萬物同在。我忽然之間也明白父親的老生常談——利人利「生」，也理解他所說的，透過經營去影響與幫助別人，比開支票更有意義。
作者簡介_林靜宜
國立台北大學企管碩士、國立成功大學醫學院老年學碩士。曾任《遠見雜誌》記者、《30》雜誌主編，現為作家、企業講師。
本文摘自天下文化出版 《晶華菁華》
