中午12點，路易莎建成圓環門市。疫情剛宣布降級不久，儘管緊張的氣氛不減，但人潮慢慢回流，只見對面遙望著星巴克、位於三角窗的門市店內，點餐排隊人數約回到平常的六成，緩緩走上二、三樓，因疫情錯落坐開辦公或讀書的人，靜默敲打著筆電或者閱讀著。這是路易莎最新店型的風景線。
「這裡大概有120坪。日後門市展店特色，在距離上會一大配一小，大店的空間約50到70坪；小店方便消費者外帶，會在捷運站附近3分鐘路程位置。今年初至今收了32家加盟店，多在巷弄裡，但開了13家大型直營店，目前共約527間店（包括正在裝潢），上半年EPS還有1.5元。」許久不見的路易莎董事長黃銘賢之前過瘦的體型變了，健身雕塑更為精壯。接受《今周刊》獨家專訪的他，一開口字裡行間的生意經說得不急不徐，但話語背後卻隱含著轉型之路的關鍵。
歷經15年時間，當店數超越星巴克時，路易莎三個字也隨著平價咖啡連鎖龍頭之譽扶搖而上；然而，要進入資本市場，對於黃銘賢及路易莎而言，可以說是一趟脫胎換骨的工程，因為從財務到ESG貢獻，樣樣都要攤在大眾面前。
9月17日，路易莎預計登上興櫃，從早期路易莎開始發展約有200多家的5坪小店；直到4年前國父紀念館開了大坪數的特色店，至今反而轉向50坪以上、可內用的店面有200多家。
「路易莎都更記」於焉開展。可想而知，這一趟轉型之旅就如闖關打怪般艱難。
▲因愛上健身，一度過瘦的黃銘賢，疫情期間不胖反而練得精壯。還將路易莎的英文名刺在胳臂上。問他不痛嗎？他答：「還未完整刺完。」或許每一針都是創業的紀錄與提醒吧！（黃亞琪拍攝）
第一難：讓利與加盟主共好 克服心魔求成長
說白了，轉型最難的就是人性和人心。如何讓加盟主跟總部一起成長，看似是現實的利益衝突，實際上是對彼此信任的一道考驗。
「要讓每位加盟主感同身受總部的策略很難，開放加盟馬上就有現金入帳，但需要磨合期和信任。所以除了有特色的直營店外，我鼓勵原先的加盟主開始調體質。」簡單說，黃銘賢鼓勵早期在巷弄間約5、6坪的加盟主「打掉重蓋」，走向人流更多的街邊拼博。
這並非易事。「要從巷弄搬到街邊，房租和人力都是成本，擠出來的200萬元，我們是拿身家出來，難免會忐忑，」這是目前擁有劍潭承德、新板特區、庫倫承德3間門市的夫妻丁翊霖和余渪姍不約而同吐露的心聲。
這對夫妻展店的軌跡，可以說是「都更記」的代表。原先他們在中和開了第一家加盟店，店租3萬，以外帶為主。「扣掉房租和原料成本，僅剩下兩個人的薪水，」余渪姍不諱言，當時每天工作超過10小時，但報酬與付出卻不符合正比。
於是夫妻倆有了展店的念頭，也恰逢路易莎要推動「轉型都更計畫」，於是乎一拍即合。就在原先店面附近，找到約27坪的劍潭承德店，店面比原先大了3倍，平均一天來客數達200人，做同樣的事情但營收一個月卻多賺十幾萬元。
「大環境在變，物價一直漲，死守不動不會成長。」也因為這樣的體會，所以在轉型都更的路上，黃銘賢和這對夫妻在信任中求共好，就是為了走更長遠的路。
難道不想賺快錢嗎？「敦南店、大安店是4、5坪的店面，我們期待在附近開一間大店，距離約400公尺內的商圈保留原有加盟主一到兩年，」路易莎通路開發部協理陳爾烻解釋，「一大一小希望同一個店主，一間外帶、一間內用。目前兩北沒有開放加盟主，就是要保留給原先的伙伴。」第一步，黃銘賢先讓利求共存且共好。
只是，心一致了，人力與管理的問題緊接而來。
▲圖為建成圓環門市。光是談租約就花了一年時間，拉皮裝潢就五個月，租約十年，位於三角窗位置為新型態店面特色之一。（路易莎提供）
第二難：從選店到人力提供管理 總部充當最佳後援
「員工重新招募到上手耗費很多力氣。從巷弄到街邊店，學到的除了看店面位置、還有管理，以及展店漸進式的思考模式。」余渪姍透露新板店就是從黃銘賢身上取經而來。
原來，這間店位於板橋體育場旁邊，70坪大，光租金就要15萬。丁翊霖坦言，當時在街邊不用按碼表數人頭，肉眼即見人流寥寥可數，說不害怕也是騙人之語。
但黃銘賢對他說：「附近有住宅，就有賣早餐的四成潛在客人，下午有年長者下午茶約三成客群，這兩波就是固定消費者。」同時他還豪氣地誇下海口：「做不起來，我買回來！」結果黃銘賢精確的選店眼光，這家店一開張平均月營收約120萬元，也為小夫妻打下信心基樁。
另方面，店面多了，人力調配對於加盟主來說也門學問。黃銘賢表示，出餐要俐落，尤其早餐外帶就走，常是一杯咖啡加上三個餐點的單子一起上，秘訣就是加熱需要最久時間的餐點和飲料先做，然後利用時間差的空隙製作其它飲料。
黃銘賢建立起黃金吧台手的教育訓練SOP，也是為了加盟主「都更蓋店」人力需求調配而來。簡單說，一個人可以在5~18分鐘內做好6~12杯飲料，「就是將飲品依照製作時間分成三大類，以及同仁們互相滑位、最後結合。新人到熟悉上手約一年時間。」黃銘賢表示，當店數多了，員工增長了，加上IPO更強化公司治理不容一絲錯誤，如果服務流程無法系統化和傳承，那麼就容易滋生問題。
「每月要盤點，細節沒做好，會計可能就多付3、400萬元，所以體質沒調整到最好狀態的話是很危險的。」黃銘賢進一步剖析，疫情期間是以日來調整班表，直營店每日將正職人員排班調配傳回總公司。因為正職員工是利用人臉打卡，數據會即時傳回公司，所以在區域間就能做到人力的調動，達到每日最適化人力比。
「以前是10日傳回總部，疫情下計畫趕不上變化，目前直營店有144家店，員工超過5千人，需要數據幫忙管理。那時候，天天看得我眼花撩亂，」說似抱怨，黃銘賢這麼做其實是為了提昇效率，目的在於不裁員。
只是，老業主新展的「都更之旅」，不會衝擊到直營店嗎？「我們是面對直客，光在新竹就開了8家，有一半是擁有兩家店的加盟主開的，單店平均業績成長3成。」黃銘賢深諳，在總部和加盟主一起共好的情景下，是一起把餅做大而不是互踩而縮圈。
▲疫情期間，大大的路易莎LOGO燈管為地方點一盞燈，雖當時只能外帶但業績不降反升。是路易莎地標與地方協作的一個代表。圖為萬華東園門市。（路易莎提供）
第三難：把餅做大一起賺 供應鏈管理滾「雪球」效應
「我們（總部）就當莊家。加盟店開在直營店旁邊沒有距離問題。便利商店咖啡的銷售是我的20倍，台灣年飲量一人200杯，韓國500杯，空間還很大。」黃銘賢樂觀地說。而擁有3間店面的丁翊霖和余渪姍也表示，「時間多出來可以陪小孩，而且還賺到錢，去年買了房子。」
其實，在黃銘賢的腦袋藍圖裡，表面上看似小店轉大店，實際上是一條「路易莎的都更之旅」，將原先小店中隱藏著不安全的引線拆除，也是為了參與IPO在公司治理上而做的準備。
那總部賺什麼呢？「店面營收越好，我賺得更多。因為我掌握了供應鏈管理。」黃銘賢分析，從咖啡到餐點的原料都掌握在自己手上，而上游奶類等其它供應商也都選擇長期合作夥伴，「量大，議價空間就大。」已經擁有烘豆到烘焙等7間廠房的路易莎，據黃銘賢透露漸不敷使用，未來也有擴廠的可能性。
只要店面營運良好，總部賺的就是固定財，兩者是彼此的命運共同體，而不僅僅只是繳了錢就掰掰的加盟關係而已。其實，黃銘賢的策略也應驗了暢銷書《雪球》中所言：「著眼全局，重視人、物、流三環節。」讓供應鏈的總成本更低、速度更快、服務更好，從而提升競爭門檻。這樣的策略過去多半都運用在大型科技業，然而，在需要彈性應變的服務業，亦能築起競爭門檻的護城河。
對於即將參與資本市場的路易莎來說，挑戰還是不少。像是會員數資源利用最大化、高達七成五比例加盟主的腳步是否跟得上、以及線上和線下的整合等等，都是黃銘賢念茲在茲的課題。
「在以前，公司就是我的，輸了算我。現在要開董事會，有重訊要跟主管機關報備，從財務到ESG都要面對股東，策略要更精準、更數字化。前不久高層主管還一起去上公司治理的課。」對於創業15年的黃銘賢來說，烘豆師是他最愛的職位，而隨著公司規模的擴張與格局的變化，是否能一如既往掌握烘豆的火喉，焙出一杯香氣裊裊的咖啡，還有許多關卡等著他！
