這是一個行銷的時代，不論賣產品還是賣服務，都要宣傳自己有多好，才容易贏得顧客的青睞。但是行銷不是只有賣東西而已，行銷還要確保產品或服務的品質能與宣傳相符。
行銷的最高境界，或許可以「桃李不言，下自成蹊」來形容。好東西當然要讓人知道，一旦人們口耳相傳，形成口碑行銷，顧客自然絡繹於途。反之，如果賣的東西缺乏吸引顧客的亮點，只知一味強推，很快就淪為紅海市場，只能靠殺價搶生意。
銷售東西如此，事業經營也是如此。企業管理中的產銷人發財各項功能都達到一定水準，經營績效自然不會差到哪裡去。
每當各界檢討公營事業單位時，總不脫組織老化、績效不佳等負面評價，而公營事業民營化彷彿是一切問題的解方。
公營事業長期處在孤行獨市、缺乏競爭意識的環境中，又有「配合政策」作為績效不振的好藉口，論資排輩是獎賞升遷的依據，很難找出提升營運績效的動機。這樣的組織就算要釋股民營化，賣得掉嗎？能賣到好價格嗎？難道這就是公營事業的宿命？
護國神山台積電當年是由政府轉投資成立的，國發基金至今仍是最大單一股東；但是沒有人會把台積電與公營事業連想在一起。COVID-19打亂全球供應鏈，卻也讓台積電藉著堅強的實力在亂世中躍升，成為產業龍頭。如果早年台積電沒有民營化、沒有IPO，即使至今仍是不錯的企業，但要成就今天的市場地位，恐怕仍有一大段距離。
部分公營事業的領導人雖具有前瞻思維，有心改善營運效率，可是只要一推出新政策，便會受到工會或環團出手卡關，壯志一再消磨，直到人走茶涼，短暫的改革火花消失，一切回到原狀。
要改善公營事業單位的營運績效，在民營化（IPO）之前，應先經過「企業化」、「效率化」的洗禮。政府擔心民營化後，失去對公營事業的掌控力道，不方便要求配合政策；其實台灣的民營企業對國家政策的配合度相當高，如外交需求，或類似口罩國家隊等的使命感極高。但政府要切記，不能三不五時就抬出「政策需要」的大帽子，把政府自己應做的功課全部丟給民間承擔；長此以往，只會破壞官商之間的信任基礎。
公營事業單位企業化進而民營化，台灣高鐵可作為典型的成功範例。高鐵公司一開始是由民營企業成立的公司，後來官股比重一路攀升，民股已無決策權，可算是實質的公營事業。目前交通部持股43%、航發基金4.6%、中鋼4.3%、台糖3.5%、國發基金2.9%，總計政府可掌控股權幾達6成。即使官股占有絕對多數，但企業化經營的高鐵，在各方面的營運績效都值得肯定。
