您所面臨的產業趨勢比大部分公司認知的都來得重要。
羅傑·費德勒（Roger Federer）2018年拿下了第6座澳洲網球公開賽冠軍，生涯累計大滿貫冠軍盃來到 20 個，獲得非常驚人的成就。費德勒的努力不但讓他成為網壇最閃亮的一顆星，也為他帶來可觀的報酬：《富比士》（Forbes）雜誌估計，光是2017年，費德勒就賺進了6400萬美元的收入。
費德勒為什麼能夠賺這麼多錢？大部分人都認為答案很明顯：天才、認真、帥氣、商業敏銳度。
不過如果費德勒改打羽毛球呢？他將面對羽球界的世界冠軍林丹。兩人可能都是各自領域的最頂尖球員，而且兩個人都同樣非常有銷路、擁有競爭本能及個人魅力。不過林丹的成就卻遠遠不及費德勒，而且永遠也達不到（編按：有媒體統計，林丹20年一共賺了4100萬美元）。原因在於林丹須面對「業界」的不利地位。全球前十名網球運動員的收入，是任何其他球拍類運動前十名運動員收入的 10～20倍。
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同樣的，公司的產業選擇也至關重要，而且遠超過許多公司認知的程度。當我們追蹤全球前2393大公司過去10年間的經濟獲利表現時，發現若將公司績效與整體產業進行比較，其中約50%影響來自於產業，這顯示「加入哪個產業」也許是最關鍵的策略選擇因素。您的公司所面臨的產業趨勢，是公司能否有機會創造卓越績效表現的最重要影響因素。
讓我們來看看下面這張顯示了我們稱為產業「檢力曲線（Power Curve）」的圖表：
研究結果非常令人震驚。我們的研究樣本包括了12家煙草公司，其中有9家績效名列前20%。另外還有20家紙業公司，但沒有一家績效在前20%。知名的高績效表現公司（譬如軟體、醫藥與無線電信業者）爭搶前20%的排名，而公用事業、運輸與營建用木料等產業的績效則落在最後20%。
產業在公司地位方面的重要性，大到您會寧願是在一個大產業裡面經營中等公司，而不是在中等產業中經營卓越的大公司。中等醫藥公司（印度公司Sun Pharmaceuticals）、中等軟體公司（Adobe Systems）及中等半導體公司（Marvell Technology Group）的績效，都可名列化學品公司的前20%及食品業公司的前10%。
在某些情況下，您會希望身處供應商產業，而非自己現處的產業。舉例來說，航空公司的平均經濟獲利為虧損9900萬美元，而航太與國防產業供應商的平均獲利則為4.53億美元。事實上，績效末20%的航太與國防產業供應商 Saab AB，所賺取的經濟獲利也超過績效前80%的航空公司紐西蘭航空（Air New Zealand）。這樣的情況並不代表所有航空公司的經濟績效都很差（譬如：日本航空），也不代表航太與國防產業的獲利都那麼美好。不過確實某些產業的吸引力或多或少比其他產業要高。
選對產業讓您扶搖直上
小時候，我們可能都試過從向下的電扶梯往上跑，想跟搭著電扶梯向上的父母比誰比較快到達。我們必須跑得非常快，才能夠跟上搭著電扶梯向上的父母。產業也是一樣，當您處於停滯的產業時，只能選擇努力往前加速奔跑，否則就要跟著趨勢往下跌落，代表了您必須很努力的工作才能維持現況，更別提要邁步向前了。
在我們的研究中，117家績效從中等水準躍升前20%的公司，有85家改變了產業；而201家從中等水準跌落後20%的公司，則有157家是因為產業而遭到拖累。
因此重點在於找到所屬產業的相關趨勢，並在正確的時間點採取行動。我們必須把趨勢當成朋友。隨著全球經濟週期變動，新技術與營運模式會興起、舊技術與營運模式會沒落、產業架構會變動、新生態圈會產生、而利潤則會萎縮、成長及在各個產業間移動。
前述變動狀況有時候會相當戲劇化。舉例來說，無線電信產業的績效從十年前位居所有產業末端，躍升到目前接近頂端的水準；石油與天然氣產業的績效則因大宗商品價格下挫而跟著繼續下滑。
如果您的公司正在享受有利產業趨勢（績效關鍵影響因素）帶來的好處， 則應儘可能運用該趨勢。惟如果您發現公司正在遭遇產業困境，則可能必須嚴肅思考改變所屬的產業，或甚至切入多個產業。
改變所屬的產業或切入多個產業
假設您公司所屬的產業面臨了重大發展中斷情況，那個您有兩個選擇：將產業轉型（舉例來說，透過整合以轉移基本績效前景），或離開所屬產業並在受威脅程度較低的產業找到立足點。不過很遺憾的是，這兩個選擇都不容易。
如果您選擇的是留在相同產業，您可能須要找到改變產業動能的各種方法。舉例來說，在Lion 與 Foster 對澳洲啤酒產業進行徹底整合，使其成為對兩家公司更具吸引力的產業之前，該產業幾十年前的表現可稱普普通通。
另外，Buurtzorg Nederland 則改變了荷蘭家庭醫療保健產業，透過全新人性化服務模式，創造了成功的經濟與社會成果。這些公司的共同點在於，他們都致力於改變遊戲規則，執行了可對其所屬產業競爭基礎帶來戲劇化改變的策略，並做好運用該等變動的最好準備。
如果您沒辦法改變產業的遊戲規則，則可能必須轉向經營不同的事業。成功的產業變革者，可在十年間移轉50%以上的基礎資本。然而建立改變的信心、聘用適當的人才、以及取得必要的能力，都是過程中必須克服的艱難挑戰；對一些在目前所屬產業中面臨微乎其微成功機率的公司而言，這種作法是唯一可行的解決方案。
同樣的，如果林丹想要獲得羅傑·費德勒那樣規模的全球贊助，那他可能必須更換跑道，別無選擇，也就是網球運動，沒有別的了。
作者簡介_賀睦廷（Martin Hirt）
麥肯錫全球資深董事合夥人、麥肯錫全球策略實務領導人。賀睦廷與斯文·斯密特（Sven Smit）及克里斯·布拉德利（Chris Bradley）為《曲棍球桿效應》（Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities and Big Moves to Beat the Odds）一書的共同作者。
今周刊專欄「麥肯錫《曲棍球桿效應》」
