驚安殿堂傳奇：從18坪垃圾山「小偷市場」翻年營收7千億，唐吉訶德如何成為日本最成功企業？

「唐吉軻德」如何度過泡沫經濟破滅、爆買熱潮退燒？

時光倒推至1978年，唐吉軻德的前身叫做「小偷市場」。創始人安田隆夫向「夜市」取經，深夜營業，並用破盤價收購「有問題的商品」，將店面堆得如垃圾山，再加上浮誇的行銷文案，瞬間崛起！

此時正值日本泡沫經濟期，許多人紛紛投入不動產業，靠炒股票、炒地皮賺到鉅款；然而安田忍住誘惑，只是「觀望」。泡沫經濟瓦解，唐吉軻德不但毫無損傷，還以低價入手一級立地。

2015年「爆買」熱潮過後，一味討好陸客的日本百貨業受到重創；然而，不走「皮笑肉不笑」傳統日式服務的唐吉軻德，這次也不受影響。因為它賣的既不是服務，也不盡然是商品，而是靠「不好看、不好拿、不好買」的商品策略，創造「挖寶」的通道，與消費者互動。

一、從批發到零售，都是一條龍經營

就如UNIQLO和無印良品擁有自產自銷的「SPA系統」，唐吉軻德也有「批發」與「零售」雙引擎的SPA技術──以自家批發商與廉銷技術，提供獨家貨源，創造極大毛利。

二、最強戰略──問題解決型展店法

「如果有經營不善的分店，請務必讓我來幫您！」

唐吉軻德的所有分店均採「問題解決型開店」。安田鎖定受困於違約金而仍舊苦撐的的中堅連鎖店，主動提議以「共同開店」的方式互利經營。然而，等時機一到，對方倒閉，便能一口氣坐擁立地、設備、商品、人力等龐大利益。

三、愈放手，員工愈替你賣命

如何做有個性的店，還能把它做大？

安田說：「你愈放手，下面愈替你賣命！」

唐吉軻德式管理採「完全權限委讓」和「個店老闆系統」，從進貨、陳列、標價，到販售，全下放給各分店──讓工作變成「競爭」「遊戲」，而不只是「勞動」。並且檢視銷售額與經營數值，每半年就加薪、升遷。

唐吉軻德創始人安田隆夫，就是這麼一個敢做「日本人都不敢做的事」的男人。以下，他用自己的創業史告訴你，如何從零開始創業、如何時時刻刻抓緊商機、如何讓零售業「活」起來：

「權限委讓」──所有業務權限下放員工

1978年，我在東京的西荻窪開了一家只有18坪的廉價小店──「小偷市場」，那時候我29歲。我赤手空拳從零開始創業所培育的唐吉軻德，至2015年6月期，已爬升到一年營收高達6840億日圓，營利391億日圓，員工（含計時工）人數約3萬2千人的巨大零售業。

自1989年的「一號店府中店」開業以來，營收與營利連續26期成長，創下零售業界前所未聞的大紀錄。現在的中期目標若能達成，在不久的將來，唐吉軻德應該會加入一兆日圓企業的行列。而擠進永旺（AEON）、7&I控股（Seven＆i Holdings）二強，形成「流通第三極」的勢力也不是不可能。

如果要用一句話來描述唐吉軻德這個企業的本質，那麼就是「權限委讓」。

以創業者一代快速成長的企業來說，大致上都是由個性強烈的老闆，所發揮的獨裁力和上意下達的系統而成。話雖如此，但不能一概而論，認定這是不好的。很多新興企業正是因為擁有堅強領導能力的老闆，才得以成長。特別是在實踐連鎖店理論的零售業、加盟業等業界裡，這傾向尤其強烈。

但是，我實踐的是和所有業界相反的「逆向操作」。不過，與其說是精打細算的逆向操作，還不如說是不得不逆向操作的苦肉計。我想正是因為以逆向操作來一決勝負，才能培育出誰也無法模仿的企業。

例如，我從唐吉軻德一號店的時代起，便把進貨、商品陳列、販賣等店內所有業務的權限都委讓給下屬，而且完全不插手。雖然這構想顛覆了業界常識，卻是在當時的困境中硬擠出來的窮極之策。

不過就結果來看，正因為對下屬給予全面的信任而委讓權限，員工們工作的模樣令人刮目相看。而我自己也能集中在店鋪開發或財務戰略等「非得要經營者做的」中核業務。這樣的分工體系發揮了良善的循環機能，唐吉軻德一口氣快速成長，公司很快就巨大化。徹底的權限委讓，正是唐吉軻德最大的成功要因，也是生存的基盤。

不過，唐吉軻德大企業化後，馬上浮現其他的問題。超出權限委讓的部分，也就是經營中核的業務大幅增加且複雜化，結果，依存我這個創業經營者的比率升高到前所未有的矛盾。

「這真糟糕！」

直覺事態嚴重的我，決定回到唐吉軻德的原點。我想到唯有封印自己的權限，將「經營本身的權限」委讓給下屬之外別無他法。

這個回答只有一個，就是勇退。

「基本六成、不定期四成」的商品策略

與其賣給不特定多數的客戶，提供商品給單一品牌專賣店，可期待更具效率的成長與擴大。

唐吉軻德的商品策略為「基本六成、不定期四成」，這個比率是從一號店以來就不變的黃金比率。

所謂的現貨商品，是指非定期批進來的貨品，因為進貨的價格便宜，比定期進貨的商品能賺取更多的毛利。所以六成定期商品當作穩賺不賠的生意，四成的「現貨」則賺取較大的利益。

像優衣庫和無印良品，這些擁有自家公司生產機能的製造零售業，稱為「SPA模式」（Speciality Retailer of Private Label Apparel），按照這個說法，唐吉軻德也可說是擁有含批發機能的「批發商SPA」。因此其他公司很難模仿，而且成為很大的加入障礙，很意外的是很多人並不知道。

解決立地難題的「問題解決型開店」

話說回來，二號店在選地上也花費很大的工夫，我又再次長時間抱著物件資料，埋首苦幹。但是像前述發生在府中店的「奇蹟」，卻一直沒有出現，完全沒辦法找到理想的用地。我想再等下去也不是辦法，便打出奇計。

我跑到今後準備重整店鋪的大型外食連鎖本部訪問，並與店鋪開發部長面談，向他們提出：「如果有預定關店的物件，請務必交給我。」

這不同於常見的頂讓型開店，頂讓指的是把結束營業的店鋪連同設備、貨品整個接收，再重新開店；我方所接替的是本想關門，但因合約期間的束縛──得付違約金而不得不營業的店鋪，而對方所獲得的利益會比頂讓還高。這種唐吉軻德獨特的開店方式，稱為「問題解決型」。

二號店，以及1995年於千葉木更津市開業的「四號店」、同年於千葉幕張開店的「五號店」，都是從外食連鎖店以問題解決型接收的物件。結果唐吉軻德用非常便宜的價格，獲得大型流通資本的店鋪開發力，因此更容易展開多店鋪的進行。

這個別具一格的問題解決型開店手法，日後在打進北海道和關西等「外地」區域也非常有用。不論是哪裡，全都是和當地中堅家電的連鎖量販店，如SOGO電器、和光電器等攜手合作，在期待本公司的集客力之下，和家電的既存店共同開店。附帶一提，之後這些家電連鎖企業因經營失敗，本公司就把那些既存店鋪全面接下來，這實在是始料未及的結果。

總之，在不知不覺中確立了問題解決型開店的必勝模式。即使是現在，公司依然在全國的大型空間，例如郊外的購物中心，戰略性地「被邀請」以問題解決型開店。

基於唐吉軻德綜合商品齊備、商品廉價、生意興旺的性格，即使想要開店，但常常會被商店街或是購物中心等專門店聚集的區域或設施所排斥。還有，當時因夜間的年輕客人占壓倒性的多數，上了年紀和保守派的客人會敬而遠之。甚至最後還發展成居民的反對運動，相關細節會在後面敘述。

總之，我想說的就是，在宿命上，唐吉軻德的店鋪開發，屬於困難的業態。因此，即使外包給在商業領域上是專家的房仲或租賃經紀公司，也很難順利進行，這麼一來只好在自己公司裡內製化。

但是這反而成為之後唐吉軻德最大的武器。換言之，開始發揮強大力量的是「店鋪開發SPA」，而非「批發商SPA」。我敢自負地說，沒有其他企業像本公司擁有這麼強大的店鋪開發力和技術。順道一提的是，我自己本身最擅長的就是這個艱難的業務。

這又是以苦肉計逆向操作而奏效的一例。

勇退宣言

我很幸運，天生身體就很強健，不會生病，健康得很。如字面所述，精力、體力非常充實，而且不會輸給年輕人。至今，我依然在沖繩或帛琉等南方的海洋，盡情享受喜愛的海上運動。

公司的業務相當順利，我自己本身也非常健康有活力，而且判斷力絲毫沒有衰退。

不過在2015年6月底，我從唐吉軻德株式會社代表董事會長兼CEO，以及國內集團各社的董事退了下來。

很早以前，我就決定要在65歲之前退出經營，悠然自得過我的餘生。我想在精力、智力、體力還十分充分的時候，按照自己的意志退出。我私自將這個定義為「勇退」，而不是「退休」。雖然勇退比預定晚了一年，但能將一切託付給信賴的員工，並潔身而退，對經營者來說，再幸福也不過了。

假如我CEO一直做到70歲，我想我沒有自信能自己決定退出。如此一來，或許就得面臨到死為止抓著公司不放、最醜惡的晚年。至於世襲這個念頭，我壓根也沒想過。光是想像那樣的自己，就覺得渾身不舒服。「老害的芽」得親自徹底摘除才可以。

正因如此，我決意要在判斷力還清楚的時候勇退。

作者簡介_安田隆夫（Takao Yasuda）

1949年岐阜縣大垣市生。慶應義塾大學法學部畢業後，就職於不動產公司，不到十個月公司即破產，之後長時間過著流浪放蕩的生活。1978年在東京杉並區開了一家只有十八坪的折扣店「小偷市場」，因夜間營業而大受歡迎，五年之後售出，並設立批發店「LEADER」。雖然也因此賺取不少利益，但還是決定再度投入零售業，1989年在東京府中開設「唐吉軻德」一號店。經過多次的失敗和艱難，仍維持急速的成長，1996年股票正式上市，1998年東京證券交易所二部上市，2000年東京證券交易所一部上市，並達成一號店開店以來營收與營利連續二十六期成長的偉業。2015年6月從唐吉軻德控股公司代表董事會長兼CEO的職位卸任。現在是唐吉軻德集團創業會長兼最高顧問。

本文摘自《激安王 唐吉軻德：18坪垃圾山小店，躍身為7000億上市企業的魔幻「驚」商法》