2020年貨運景氣反轉，陽明海運轉虧為盈，充實銀彈，董事長鄭貞茂首度談任內兩大目標，改善財務結構及數位化發展，先蹲低再後跳。
「這是很瘋狂的事情，從沒看過這樣子的狀況。」在陽明海運35年、行政長兼副總經理史美琦直言，這兩季航運各路線價格齊漲，可以說是歷史頭一遭，「報價每周都在調整。」以前船進港後，貨櫃可能兩天就能清出來，現在要兩星期以上，周轉率變低，「現在缺櫃還看不到緩解跡象，完全是賣方市場。」他說。
亞洲運往美東、美西每大箱（40呎櫃）的運價，從2020年5月底突破2千美元後，12月已漲破4千美元，甚至喊到快5千美元。紡織業者直呼，耶誕旺季前後，貨櫃難搶又貴，一有貨櫃，客人都希望把貨櫃塞好、塞滿。也有物流貨攬業務員私下表示，近來常苦哈哈陪笑，聽客戶抱怨，說自己是船公司VIP，過去都是船公司拜託拿櫃，如今卻不肯給，真是又氣又無奈。
這航運業罕見的景況，也讓苦熬多年的陽明迎來新一波榮景。
2020年12月24日，陽明公布11月自結獲利，單月稅後純益27.05億元，每股稅後純益（EPS）來到0.92元，逼近第三季旺季單季1.05元，超越前三季0.71元。隔日陽明股價即攻上漲停，漲勢並延續到29日，連續兩個交易日拉出漲停，來到27.9元，自八月約6.5元起漲，至今翻了3倍以上。
過去10年，虧錢多於賺錢的陽明，公司內的氣氛一掃低迷，變得蓬勃昂揚起來，「（員工）笑容多很多，很多正想退休的人都不退了。」2020年10月上任、首度接受《今周刊》專訪的陽明董事長鄭貞茂笑著透露，今年（2020年）員工的年終獎金應該不錯，會比過去幾年好很多。但話鋒一轉又正色說明，「但明年（2021年）還不會發股利，因為過去累虧數字還無法打平。」
調財務體質、攻數位化
獲利重返成長軌道，鄭貞茂卻強調，自己不走擴張路線，要穩健發展。「現階段來講，趁這波有賺錢，有子彈時，審慎使用我的子彈。」他給自己任內的兩大目標，一是調整財務結構，二是進行數位發展，調整陽明管理體質。
2008年前，全球經濟穩定成長，各家船公司大舉擴張，陽明當時也以市場高價租進船舶。2009年金融海嘯過後，市場供過於求，運費下滑，租船固定成本高的陽明，虧損連連，得向金融機構貸款，負債比攀升。2016年，財務持續惡化，差點被打入全額交割股，靠著減資再增資，在政府紓困下才度過難關。
當前陽明的負債比率9成，流動比率近6成。「負債比要降到60％以下，流動比要拉到100％以上。」這是鄭貞茂心中正常公司應該要有的水準。
「今年（2020年）有一個好的開始。」鄭貞茂說，有現金淨流入，就趕緊還債，希望2021年，降低負債比率到80％，流動比率也拉高到80％。而帳上80億元的累計虧損，預計在年底可以砍半至近40億元，目標2022年打平，開始發股利。
鄭貞茂不諱言，只要歷史包袱還在，陽明就沒有能力與別人軍備競賽。「先解決過去高成本的問題，等都解決了，還有資源，才會進入擴張階段。」歷史經驗告訴鄭貞茂，公司要擴張，不管是決策或應變能力，都必須更謹慎靈活。
靠什麼做到？大數據分析。鄭貞茂指出，公司知道客戶、貨品在哪，就能爭取更多高單價貨品，優化攬貨結構，同時更好地掌握市場動態。
大數據還能幫公司做出更好的航線規畫。鄭貞茂舉例，做好海域水文的資料分析，船可以走更省油的路線，降低燃油成本。陽明一年營收約1千4百億元，燃料占成本比重約10％，也就是一年要花約1百40億元在用油上，「這邊省一點，就有幾億元的空間。」
除節省成本外，船隊調度可以更機動，當某條航線需求好時，派其他地方船隻來支援，「這邊多一點，那邊就少一點。」或當一地需求沒有那麼多時，可以大船換小船。鄭貞茂認為，數位時代，要打破過去以經驗為依據，改用數位工具作為公司策略的依據。
疫情還沒有結束，塞港問題短時間難解，市場看好2020年下半年的高運價行情，將延續到2021年，並帶動5月美西線的長約價上漲。加上市場缺船，供給吃緊，明後年（2021至2022年）都有新船要下水的陽明，屆時運力大增，帶動獲利表現。
目標「每艘船都能獲利」
但撇開這意外的榮景，鄭貞茂認為回歸常態後，全球航運仍處於供過於求的狀況。「市場是dynamic（動態的） ，當你決定了策略，市場可能很快又變了。」陽明10年前高價租入的船舶造成近年營運的包袱，但已經在2020全部還船，只是公司目前船隊的長租船比例較高，加上自有船舶依營運時間仍有汰舊需求，所以公司還會再買幾艘新船，但「我跟同事講，要看到20年，甚至25年。」他認為，未來航運業對冷鏈與環保的要求愈來愈高，在購船決策上必須納入考量，確保每艘船都能帶來獲利。
對陽明來說，這也是一個休養生息的機會，「讓員工休息一陣子，不用每天去煩惱錢的問題。」鄭貞茂笑稱，先蹲低把公司的體質打理好，日後才能跳得更高。
