「吳先生常在公司說未來不是過去的延伸，但如果一不小心沒有好好計畫未來；就只是不斷延續過去的模式。」誠品董事長吳旻潔輕柔地、緩緩地為今日的茶敘開場。
近期誠品陸續關閉店面、第二季財報出現虧損等訊息，連吳旻潔都說4月是她遇過最慘澹的月份，且因專櫃大規模降租，導致營收減少。「我甚至計算過，若誠品會員每人增加300元的消費，就能補足外國旅客少掉的收入。」她淺笑地說。
面對讀者與消費者的擔心，吳旻潔先以回顧過去8年誠品做的事情，與未來的布局做連結。「2012年至2015年是誠品在台灣、中國、香港積極擴充的階段，賺的是景氣利潤。」這段期間誕生中國蘇州店、香港3間店、台灣松菸店、誠品行旅等，且2015年是陸客來台最高點達400萬人。
緊接著，2016年到現在，是台、港、陸體質調整期；賺的則是管理利潤，透過改裝、修正、組織精實等來精進誠品。以中國來說，有很多誠品無法預期跟掌握的風險，目前確定走向完全輕資產，「沒開出的上海店、年底將關閉的深圳店，可以說是利空出盡。但蘇州店是年年成長，目前也回到正常營收與獲利水準。」
至於香港，吳旻潔用無懼風雨、深入展店來形容，7、8月營收更成長15-20％。日本店則因以授權模式，對誠品損益影響不大。
展望2021至2025年將會是誠品全通路快速成長期。「打通APP、電商網站、社群平台的障礙，滿足閱讀、預訂、查詢等需求。」吳旻潔自2017年就開始布局，斥資5億元，約是2間南西店的資本支出，進行一系列系統建置，更新成立40人的商業運用與技術創新小組。
年底將上線的全通路平台，吳旻潔定調為「我不在誠品，就在『有』誠品的路上」。初始階段繁體中文將有25至26萬種書、英文100萬種、日文60萬種，明年增加繁體中文至10萬種。此外，她舉例每年誠品舉辦超過千場活動，未來能以直播等活動，加強線上下連結。
隨全通路發展，也須有相應的物流倉儲，誠品則與桃園一間紡織廠合作，約近一萬坪的面積，「透過長期承租，不用另建廠房，僅需內部設備支出。」預計第三季正式營運。
同時，實體店朝向輕資產，例如展店不出裝修等，吳旻潔解釋以往開設新點從選址、裝修設計完成約需耗費三年，「如今市場變化快速，必須要靈活轉換，才能避免損失。」
未來將分為「連鎖而不複製的大店」、「連鎖快速複製的社區小店」兩種。以後者來說面積會小於三百坪，以模組化方式降低採購成本，「一樣會採複合店型，融入餐飲、書店、商場都有可能。」但吳旻潔強調不會失去誠品精神，「我寧願不開店也要守住。」
而支撐起誠品品牌利潤的四隻腳則為文化觀光、社區深耕、會員經濟、品牌顧問。吳旻潔娓娓道來：「與裕隆合作，2022年在新店開出的1萬8千坪店面，將會跳脫誠品既有的形象定位，能吸引觀光客。」而社區深耕則打破物理面積限制，成為與居民溝通入口；強化品牌顧問部分將仿效台中綠園道模式，與不同房地產合作，提升價值。
針對現有的257萬名誠品會員，誠品在9月1日上線全新誠品人APP與會員制度。不僅新增黑卡、小同學卡，更首度推出自有行動支付eslite Pay。「希望明年會員數衝刺到300萬人。」吳旻潔直言會員對誠品的重要性，「疫情前會員消費約貢獻營收五成，疫情下甚至達六成；希望未來可以朝七成邁進。」
她將疫情比喻成誠品的放大鏡、顯微鏡、催化劑，在風雨中暴露既有營運模式抵抗風險的能力，細部探究內部團隊如何變動調整，而催化劑則指把原規畫三、四年的閉店計畫集中到今年。
「對於2021年下的註解是：結束舊包袱，迎接新常態。」吳旻潔希冀誠品有能力在不穩定的局勢中，有穩定的營運。
