全聯已經不是20年前的老舊福利中心了，如今它不僅是連鎖量販家樂福的勁敵，也被電商巨頭Momo視為頭號敵手，但展望未來，全聯要持續成長，仍有兩大挑戰。
全聯已經不是20年前的老舊福利中心了，如今它不僅是連鎖量販家樂福的勁敵，也被電商巨頭Momo視為頭號敵手，但展望未來，全聯要持續成長，仍有兩大挑戰。
近2、3年來，農委會主委陳吉仲開始會致電全聯董事長林敏雄，每當台灣農產品面臨產銷失衡等問題，陳吉仲第一個想到的往往就包括全聯。
林敏雄接受《今周刊》專訪時也坦言，確實會接到陳吉仲的電話。最近一次就是在新冠肺炎疫情期間，台灣花農外銷受限，飽受鮮花滯銷之苦，眼看花農欲哭無淚，陳吉仲一通電話打給林敏雄：「疫情期間，花農的花銷不出去，我們先幫你們布置100家？」林敏雄不假思索地回答：「好！」全聯100家門市因此開始賣起鮮花產品。
「這個主委我很欣賞，芭樂、香蕉產銷失衡，都會打給我。」林敏雄說。「只要我做得到，就會保證價格不會崩盤，1000家超市，那很簡單啦！」林敏雄雲淡風輕地說。
▲全聯董事長林敏雄。
他話雖然說得容易，但身為企業主，莫不以追求獲利為第一目標，要不是林敏雄願意生鮮賠錢10年也要做下去，並秉持「讓利」經營哲學，全聯要扮演緩解台灣農產品產銷失衡的平台，沒有那麼容易。
生鮮產品，全聯做了10年，還是做賠錢生意。但林敏雄之所以願意這樣賠錢，自有其一套管理哲學。
一方面，放眼流通業，不論超商、超市、量販，全是國際授權的連鎖品牌，全聯是唯一的本土通路品牌，每天一開門，就迎接150萬人次上門，約一萬種品項在全聯的架上供貨，並肩負兩萬名員工的生計，讓林敏雄愈來愈感受到全聯在消費市場的影響力與責任感。
另方面，為追求未來的成長動能，這些生鮮、烘焙等產品，已是全聯鎖定並用心扶植的業績潛力區，「現在金額不大，賠個3、5年，5、7年都沒關係。」林敏雄說，重點是，他一直在找「帶路雞」，透過通路實力，讓廠商可以存活、又可以賣得便宜，「量大到某個程度就可以賺錢，都要扶植幾年，我先讓利，可是賣得一定要便宜。」
