如今，沃爾瑪利用各門市即為倉庫的概念，結合電商平台，做到最大涵蓋範圍銷售網，亦即「最後一哩物流（last mile delivery）概念」：美國三．三億人口中，有九○％住在距離沃爾瑪門市僅十五公里距離內。
（二）以科技拉近消費者
二○一六年起，沃爾瑪便開始積極布局未來，除了發展自有品牌，並與其他品牌合作豐富線上平台產品種類，提升產品價值外（以往沃爾瑪以販售低價雜貨為主），更開始收購一系列電商平台，例如：Jet.com、Modcloth、Bonobos、Art.com等，增加滲透率，培養用戶使用習慣；與Alphabet（Google母公司）旗下無人駕駛車公司Waymo合作，提供接送消費者的服務；與日本樂天聯手進軍電子書市場；與叫車公司Uber和Lyft合作物流配送；與微軟簽署合作協議，未來共同開發無人商店；開發App提供客戶「代選」商品等，都是透過科技拉近與消費者距離—「線上下單，物流配送或實體店取貨」。DNA重組後的沃爾瑪，用其電商銷售額的高成長率，宣告電商戰場進入白熱化。
另一個成功抵禦電商狂潮，並持續成長茁壯的例子是好市多（Costco）。
二、好市多，一九八三年創立，全美最大連鎖會員制倉儲量販店，也是全美第二大零售商，以其獨特且高效率商業模式，市值自二○○九年低點約一百三十億美元，成長至目前逾一千二百億美元，在實體零售業遭受電商巨大衝擊的情況下，業績仍能不墜，令人驚歎！
好市多的商業模式圍繞著「價值與誠信」之承諾，主打批發優惠價提供高品質產品，並善待客戶、員工及供應商，我們可以觀察到好市多確實努力在執行其所設定的模式：
（一）定位明確
好市多的目標客群定位為「中產階級」，以每年六十美元會員費作為門檻，二○一八年全球會員已經達到九四三○萬人；而在銷售商品的選擇上，其以自有品牌搭配嚴格標準篩選銷售商品，並將商品項目限制在四千項以下，可確保會員購買時降低選擇成本，取得所需之高品質商品。
（二）低營運成本
公司會員數眾多，且商品多以大包裝數量銷售，因此其可以大量採購壓低商品售價，創造供應商、客戶雙贏。
公司通常也選擇郊區土地營運、省去裝修成本，且不作廣告，降低成本。從財報觀察，好市多設定「薄利多銷」策略，過去五年（二○一三年至二○一八年）商品銷售毛利率皆僅維持在一○％至十一％左右（沃爾瑪毛利率約二五％），從商品銷售中微幅獲利，壓低會員購買成本。
（三）提高客戶黏著度
目前好市多全球有七七六個銷售據點，單點每年可創造約一．七六億美元之營收，效率驚人。公司強調高品質，但產品價格超優惠，並不定期舉辦不同品牌、期間限定之商品特展，使會員消費能體驗不同驚喜內容，也讓全球會員續卡率接近九○％，黏著度高且有持續性。
好市多主要獲利來源為會員費收入，近五年會員費收入約占營業利益六九％至七六％，我們可統括其模式為一媒介廠商，媒介會員以較低成本取得高品質商品，目標為增加更多會員收取會費，此與其他零售通路商主要以銷售商品為獲利來源之模式有巨大差異，也使好市多具有強大的競爭優勢，在電商狂潮中仍能屹立不搖，股價屢創新高，創造好市多不敗傳奇。
在亞馬遜新商業模式崛起過程中，實體店家死傷無數，但優質企業仍能以其優勢因應衝擊，無論是利用既有競爭優勢進化，抑或是獨特商業營運模式，皆能創造價值。
值得一提的是，此兩家皆為股神巴菲特曾經考慮或持續長期投資之優質公司，具備「護城河」的商業模式，值得投資人細究思考。
