「不要想說 PDCA 是很大的範圍，從小地方開始做起，就會積少成多，」饗賓餐飲集團人力資源部協理王禹軒表示。
文 / 經理人月刊 陳書榕
饗賓餐飲集團下的饗食天堂自助百匯，2001 年從桃園市中壢區一家店開始發跡。9 年後該集團已成長為一個旗下共有 6 品牌、共 31 家分店的餐飲集團。2017 年營收 28 億元，在餐飲界中占有一席之地。
但相對於一般餐飲食材占比成本約 25% 上下，提供顧客吃到飽的服務，食材成本就高達 40%。王禹軒坦言，再加上人力、店租水電等營運成本更是可觀，因此，如何用「更精實的成本結構，交出更好的成績」是饗賓餐飲最重要的課題。
從改善小地方做起，為集團省下千萬成本
控管成本，要從小地方做起。以成本占比最高的食材、人力而言，如何精簡卻又不流失顧客滿意度，是所有一級主管最大的考驗。
王禹軒表示，餐期末段的食材提供最常被拿出來討論，為了滿足澎湃、菜色多項的品牌形象，只要在用餐期間，不管多數消費者是不是已用餐完畢，菜盤上仍需準備足夠、美觀的分量，讓消費者可以隨時取用。
然而菜盤分量太多不僅耗損成本，也會造成過度浪費，於是就有分店提出「用小盤換大盤」的概念，用較小的盤子盛裝較少的菜餚分量，不讓消費者在視覺感受上有落差，又達到不過度烹調浪費食材的目的。或是在餐期末段，採現點現做，不僅可以精準掌控分量，也可製造與消費者的互動。
減少每處浪費的思維，讓饗賓在 2017 年的食材驗收、儲存、烹調與出餐耗損的管理成本，較過去 3 年降低 3%～5%，省下千萬成本。
「我們從過去高層主管幫員工訂標準的模式，轉成由員工自己找到問題、提出管理方法的模式，」王禹軒解釋，直接下達「通令」，較難解決各店個別的問題；現在在每月召開的營運會議裡，一級主管需就各管轄單位中需要改善的工作流程，提出問題與解決方案，定時回報改善成果。這樣的管理方法，刺激一級主管必須主動改變，也創造了集團內部更多意見交流的空間。
持續追蹤、公告改善成果，使員工知道努力會被看見
他舉例，曾有間饗食天堂分店檢討主題是「有效降低洗碗部的杯碗破損成本」，由於吃到飽的碗盤使用量大，大小不一致，很容易在洗滌、裝箱的過程裡產生碰撞以致破裂。
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圖片來源 / 經理人月刊 賀大新
